Британский каледонский

Эта статья может быть слишком длинной для удобного чтения и навигации . Когда этот тег был добавлен, его читаемый размер прозы составлял 17 000 слов. Рассмотрите возможность разделения контента на подстатьи, его сжатия или добавления подзаголовков . Пожалуйста, обсудите этот вопрос на странице обсуждения статьи . ( Ноябрь 2024 г. )

Британский каледонский

ИАТА ИКАО Позывной БР ВСС КАЛЕДОНСКИЙ
Основан	30 ноября 1970 г. (объединение) ( 1970-11-30 )
Прекращена деятельность	14 апреля 1988 г. (объединена с British Airways ) ( 1988-04-14 )
Хабы	Аэропорт Гатвик
Дочерние компании	British Caledonian Aircraft Trading (1974–1987) Устав British Caledonian Airways (1982–1985) Летная подготовка в Британской Каледонии (1985–1987) Британские каледонские вертолеты (1979–1987) British Caledonian Travel Holdings (1982–1985) Cal Air International (50%) (1985–1987) Каледонский авиамотор (1981–1986) Caledonian Airways (чартер) (1970–1982) Caledonian Airways (лизинг) (1970–1974) Каледониан Эквипмент Холдингс (1970–1974) Caledonian Far East Airways (1985–1987) Caledonian Hotel Holdings (1985–1986) Управление гостиничным бизнесом Каледонии (1970–1984) Caledonian Leisure Holdings (1985–1986)
Материнская компания	Caledonian Airways Ltd (1970–1981) Caledonian Aviation Group plc (1982–1985) British Caledonian Group plc (1986–1987)
Штаб-квартира	Аэропорт Гатвик (1970–1980) Caledonian House, Лоуфилд-Хит , Кроули , Западный Сассекс , Англия, Великобритания (1981–1987)
Ключевые люди	Сэр Адам Томсон Джон де ла Хэй Сэр Питер Мейсфилд Аластер Пью Капитан П.А. Маккензи Дэвид Колтман Ян Ричи Тревор Боуд Леонард Н. Бебчик Фрэнк А. Хоуп Деннис Х. Уолтер

British Caledonian ( BCal ) была частной независимой авиакомпанией в Соединенном Королевстве , которая работала с 1970 года до слияния с British Airways в 1988 году. Она работала в основном из лондонского аэропорта Гатвик на юго-востоке Англии. BCal была образована в результате слияния Caledonian Airways ^{[nb 1]} и British United Airways (BUA). ^{[nb 2]} Она была создана как альтернатива британским правительственным корпорациям-авиакомпаниям и была описана как «Вторая сила» в отчете Эдвардса 1969 года. Лозунгом перевозчика в 1970-х годах было Let's go British Caledonian , а в 1980-х годах We never forget you have a choice . Поглощение BUA позволило Caledonian реализовать свою давнюю амбицию по преобразованию в регулярную авиакомпанию. Объединенная организация в конечном итоге стала ведущей независимой международной регулярной авиакомпанией Великобритании.

Серия крупных финансовых неудач в середине 1980-х годов в сочетании с неспособностью авиакомпании достаточно вырасти, чтобы достичь жизнеспособного размера, поставили ее под серьезный риск краха. British Caledonian начала искать партнера для слияния, чтобы улучшить свою конкурентоспособность. В декабре 1987 года British Airways (BA) купила авиакомпанию. Название Caledonian было использовано для ребрендинга дочерней компании BA British Airtours, базирующейся в Гатвике , в Caledonian Airways .

В День Святого Андрея (30 ноября) в 1970 году Caledonian Airways приобрела British United Airways (BUA) у British and Commonwealth (B&C) за 6,9 млн фунтов стерлингов . ^{[1] [2] [3]} Caledonian Airways также приобрела три новых самолета BAC One-Eleven 500 , которые B&C сдала в аренду BUA, за дополнительные 5 млн фунтов стерлингов. ^{[4] [3]}

Приобретение компанией Caledonian авиакомпании BUA у B&C не включало активы British United Island Airways (BUIA), регионального филиала BUA. ^{[4] [5]}

BCal была дочерней компанией Caledonian Airways Ltd. ^{[nb 3] [6] [7]} У самой BCal также было несколько дочерних компаний. Среди них были Caledonian Airways Equipment Holdings и Caledonian Airways (Leasing), которые были созданы для приобретения и продажи самолетов от имени авиакомпании, а также для продажи услуг по техническому обслуживанию, обучению и управлению третьим лицам. ^[8] BCal также владела двумя компаниями по организации туров ^{[nb 4]} , а также несколькими отелями в Испании и Сьерра-Леоне . BCal также унаследовала миноритарные пакеты акций BUA в Gambia Airways, ^[8] Sierra Leone Airways ^{[8] [9]} и Uganda Aviation Services. ^{[ необходима ссылка ]}

Авиакомпания была образована после публикации отчета Эдвардса под названием British Air Transport in the Seventies в 1969 году. ^{[1] [10] [11]} и последующего Белого документа правительства ^[12] В отчете рекомендовалось создать «Вторую силу», частного перевозчика, который должен был составить конкуренцию государственным корпорациям — British European Airways (BEA) и British Overseas Airways Corporation (BOAC) — путем предоставления конкурирующих внутренних и международных регулярных услуг на магистральных маршрутах. ^{[1] [11] [12] [13]} Правительство отклонило предложенную передачу маршрутов от BOAC и BEA Второй силе и постановило, что двойное назначение на маршруте должно быть открыто для любой британской независимой компании. ^[14] Новая авиакомпания разместила свою штаб-квартиру и операционную базу в аэропорту Гатвик , а сэр Адам Томсон, один из пяти соучредителей, а также один из основных акционеров Caledonian Airways, стал ее председателем и управляющим директором . ^{[4] [15]}

BCal была полноправным членом Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA) с момента ее основания в результате наследования членства BUA. Это включало членство в торговой ассоциации IATA, а также участие в координации тарифов с другими авиакомпаниями-членами на ежегодных конференциях по перевозкам этой организации. BCal также имела свой собственный грузовой терминал в Хитроу ^{[nb 5] [16]}

BCal унаследовала от своих предшественников 31 реактивный самолет: 11 дальнемагистральных самолетов (семь бывших Caledonian Boeing 707 и четыре бывших BUA Vickers VC10 ) и 20 ближнемагистральных самолетов (восемь бывших BUA и четыре бывших Caledonian BAC One-Eleven 500 и восемь бывших BUA BAC One-Eleven 200 ). Выпущенный акционерный капитал составлял 12 миллионов фунтов стерлингов — больше, чем у любой другой полностью частной британской независимой авиакомпании в то время — а ее штат насчитывал 4400 человек. ^{[nb 6] [17] [4] [18] [19]}

Это сделало BCal ведущей независимой авиакомпанией Великобритании того времени. Хотя Dan-Air и Britannia Airways превысили общее годовое количество пассажиров BCal с 1975 года, BCal сохранила свою позицию ведущей независимой международной регулярной авиакомпании Великобритании как по количеству пассажиров, перевезенных за год, так и по общей годовой запланированной пропускной способности, измеряемой в пассажиро-километрах, ^{[nb 7]} на протяжении всего своего 17-летнего существования.) Объем производства недавно созданной компании, измеряемый в тонно-километрах доступной пропускной способности ^{[nb 8],} был больше, чем у некоторых более мелких современных европейских флагманских авиаперевозчиков , таких как Aer Lingus , Air India , ^[20] Sabena или Swissair . По этому показателю BCal была примерно такого же размера, как австралийский флагманский авиаперевозчик Qantas . ^{[17] [2] [19]}

Институциональные инвесторы , которые помогли сэру Адаму Томсону и Джону де ла Хэю запустить Caledonian Airways в 1961 году ^[21] , также были среди акционеров недавно созданной авиакомпании. Среди них были The Automobile Association (AA), Great Universal Stores (GUS), Hogarth Shipping, ^[22] Lyle Shipping , ^[22] Industrial and Commercial Finance Corporation (ICFC) ^[23] — один из двух предшественников Investors in Industry, ^{[nb 9]} Kleinwort Benson , Royal Bank of Scotland (RBS) и Schroders . ^{[16] [24]} (Airways Interests (Thomson), которая была создана при создании Caledonian десятилетием ранее в качестве инвестиционного инструмента для основателей этой авиакомпании, чтобы позволить им сохранить контроль, была переименована в Caledonian Airways Ltd и стала новой холдинговой компанией группы .) ^{[4] [25] [26]}

До принятия названия British Caledonian, новая авиакомпания юридически представляла собой два отдельных предприятия — Caledonian Airways (Prestwick) Ltd и British United Airways Ltd. Они работали вместе под временным названием Caledonian//BUA до сентября 1971 года. ^{[1] [7] [27] [28]} Объединенная авиакомпания перевезла в общей сложности 2,6 миллиона пассажиров за первый год работы. ^{[4] [16]}

Для целей бухгалтерского учета самолеты BCal были соответственно распределены по «подразделению BUA» и «подразделению Caledonian» в течение промежуточного периода. Первое отвечало за всю деятельность IATA. Это охватывало все регулярные перевозки. Последнее отвечало за всю работу, не связанную с IATA. Это включало все нерегулярные операции. ^{[4] [18]} В то время две трети всех пассажиров перевозились чартерными рейсами . ^{[nb 10] [16] [24]}

В этот период бывшие бортпроводницы BUA, все еще носившие синюю униформу этой авиакомпании, работали вместе со своими бывшими коллегами из Каледонии, одетыми в тартан , в салонах всех пассажирских рейсов. В конце концов, тартановая униформа Каледонии стала стандартом BCal для женского персонала. ^{[ необходима цитата ]}

После промежуточного периода Caledonian Airways (Prestwick) Ltd и British United Airways Ltd были объединены в British Caledonian Airways Ltd (BCal). ^{[1] Все бывшие самолеты BUA были перекрашены в} ливрею Caledonian с изображением шотландского льва на крыльях самолета . В то время все самолеты были названы в честь известных шотландцев и известных шотландских мест. Эта традиция продолжалась на протяжении всего 17-летнего существования авиакомпании. Некоторым самолетам BCal также были присвоены внеочередные регистрации. (Например, G-BCAL был присвоен одному из Boeing 707, G-CLAN ^[29] и G-SCOT ^[30] были регистрациями Piper Navajo Chieftains , G-DCIO была регистрацией восьмого DC-10 , а G-HUGE была регистрацией Boeing 747 Combi ^{[31] [32]} )

«Вторая сила» унаследовала обширную сеть регулярных маршрутов BUA, обслуживающих Британские острова, континентальную Европу, Африку и Южную Америку. ^[33] Ее амбиции в отношении регулярных маршрутов были реализованы благодаря передаче британским правительством ей западноафриканских магистральных маршрутов BOAC в Нигерию и Гану , а также североафриканского маршрута корпорации в Ливию . ^{[1] [34] [35]} Эти маршруты составляли всего 3% годового мирового оборота BOAC. ^{[36] [37] [38] [39]}

Правительство также согласилось разрешить ей обслуживать Касабланку в Марокко из Гатвика в конкуренции с обслуживанием BEA из Хитроу. ^{[40] [41]} Кроме того, правительство согласилось выдать BCal лицензию на выполнение беспосадочных регулярных рейсов между Лондоном и Парижем и начать переговоры с французскими властями для получения взаимного одобрения для BCal, чтобы иметь возможность начать регулярные операции на том, что было тогда самым загруженным международным воздушным маршрутом в Европе. ^{[1] [39]} Более того, BCal получила заверения правительства в том, что она будет назначена единственным флагманским перевозчиком Великобритании на всех переданных ей маршрутах и ​​что ей будет оказана помощь в получении прав на перевозки для дополнительных, выбранных регулярных маршрутов, где она хотела бы конкурировать с корпорациями, включая прибыльные маршруты Лондон — Нью-Йорк и Лондон — Лос-Анджелес . ^{[1] [16]}

Еще одной важной уступкой правительства, призванной повысить конкурентоспособность «Second Force», было разрешение на предоставление салона первого класса на ее восточноафриканских маршрутах. ^{[35] [42] [43]} (BUA, от которой BCal унаследовала эти маршруты, была лишена возможности предлагать первый класс на своих восточноафриканских маршрутах. Чтобы компенсировать эту потерю конкурентоспособности, сэр Фредди Лейкер , управляющий директор BUA с 1960 по 1965 год, выступил с идеей разработки грузовой двери, которая должна была быть установлена ​​на левой стороне носовой части фюзеляжа дальнемагистральных VC10 этой авиакомпании , где обычно располагался салон первого класса. Эта модификация позволила перевозить дополнительный груз вместо пассажиров первого класса на восточноафриканских маршрутах.) ^{[43] [44] [45] [46]}

Кроме того, BCal стала «избранным инструментом частного сектора» правительства. ^[47] Это означало, что правительство согласилось предоставить преференциальный статус всемирным амбициям BCal в области регулярных перевозок, особенно в выдаче дополнительных лицензий на выполнение регулярных перевозок на основных внутренних и международных магистральных маршрутах. ^{[47] [48] [49]} Правительство надеялось, что выдвижение требований BCal вперед по сравнению с регулярными амбициями других независимых авиакомпаний, базирующихся в Великобритании, поможет новой «Второй силе» развиться в полноценную, крупную международную регулярную авиакомпанию, тем самым позволив ей достичь критической массы, чтобы бросить вызов почти монополии корпораций среди регулярных авиакомпаний, базирующихся в Великобритании. ^{[48] [49]}

Центральный лондонский аэровокзал на станции Виктория в Вест-Энде , который «Second Force» также унаследовала от BUA, позволял пассажирам завершить все формальности регистрации, включая сдачу багажа, перед посадкой на поезд до аэропорта. ^{[50] [51] [52]}

В аэропорту BCal также имелся зал ожидания в зоне вылета аэропорта Гатвик для пассажиров премиум-класса, который назывался Clansmen Lounge .

BCal начала регулярные рейсы из Гатвика в Нигерию ( Лагос и Кано ) и Гану ( Аккра ) в апреле 1971 года. ^{[39] [53] [54]} Регулярные рейсы из Гатвика в Триполи начались в июле 1971 года. ^{[39] [55] [56]} На каждом из этих маршрутов BCal заменила BOAC в качестве назначенного флагманского перевозчика Великобритании. 1 ноября 1971 года BCal начала регулярные рейсы между лондонским Гатвиком и парижским аэропортом Ле Бурже , где она заменила лондонский рейс BEA по маршруту Хитроу — Париж Ле Бурже и конкурировала с рейсом этой авиакомпании по маршруту Хитроу — Париж Орли . ^{[56] [57] [58] [59] [39] [60] [55]} Это был первый случай с 1930-х годов, когда независимая авиакомпания начала регулярные рейсы по этому основному маршруту. ^[58]

BCal завершила свой финансовый год 1970/71 по состоянию на 30 сентября 1971 года с прибылью в размере 1,7 млн ​​фунтов стерлингов (после учета убытка BUA в размере 600 000 фунтов стерлингов) ^{[61] [62] [63]}

В 1972 году BCal расширила свою восточноафриканскую сеть до Сейшельских островов . ^{[39] [59]} В том же году она также ввела новый региональный регулярный рейс Эдинбург — Ньюкасл — Копенгаген ^{[39] [59],} чтобы соответствовать своему заявлению как « международной авиакомпании Шотландии ». Это дополнило региональный маршрут Глазго — Ньюкасл — Амстердам, который BCal унаследовала от BUA.

1972 год был также годом, когда BCal представила первый в Великобритании тип обслуживания « no frills » на двух основных внутренних магистральных маршрутах, связывающих Лондон и Шотландию. ^[64] Авиакомпания ввела одновременные ночные вылеты из Гатвика, Глазго и Эдинбурга, что привело к общему увеличению частоты до шести ежедневных рейсов туда и обратно на каждом маршруте. Компания взимала очень низкую плату в размере 5 фунтов стерлингов за проезд в одну сторону на этих ночных услугах, которые продавались под торговой маркой Moonjet . ^{[2] [65] [60] [66]} Этот шаг, который был смоделирован по образцу операции с высокой частотой и низкими тарифами, проводимой Pacific Southwest Airlines (PSA), первоначальной авиакомпанией «no frills», вдоль загруженного воздушного коридора Сан-Диего — Лос-Анджелес — Сан-Франциско в Калифорнии , увеличил количество пассажиров и прибыльность на обоих маршрутах. ^{[2] [67]}

В течение этого года на южноамериканских маршрутах BCal самолеты Boeing 707 с большей вместимостью, большей дальностью полета и более экономичным расходом топлива заменили VC10 , ^[8] где большая дальность полета 707 позволила авиакомпании выполнять прямые рейсы между лондонским аэропортом Гатвик и Рио-де-Жанейро , а также на магистральных маршрутах Западной Африки в Нигерию и Гану.

В результате господствовавших тогда разорительных ставок на чартерном рынке, который по-прежнему составлял половину бизнеса BCal, ^[61] авиакомпания понесла убытки в размере 194 000 фунтов стерлингов в течение финансового года, закончившегося 30 сентября 1972 года. ^{[1] [63] [68]}

Для поддержки своих амбициозных планов расширения ^[69] BCal приобрела несколько дополнительных подержанных самолетов Boeing 707 из разных источников через свои дочерние компании по торговле и лизингу самолетов в начале 1970-х годов. ^{[70] [71] [72]} Среди них была пара самолетов серии 320C , приобретенных в долгосрочную аренду у Britannia Airways с двухклассным «широкофюзеляжным» салоном. Еще три самолета 707 получили переделанные «широкофюзеляжные» салоны. Все пять использовались для открытия трансатлантических регулярных маршрутов авиакомпании в Нью-Йорк и Лос-Анджелес, где устоявшиеся конкуренты эксплуатировали широкофюзеляжные самолеты , такие как Boeing 747 «jumbo jet». Считалось, что интерьеры самолетов в стиле широкофюзеляжного самолета создадут у пассажиров впечатление, что BCal эксплуатирует широкофюзеляжные самолеты, хотя на самом деле это не так. ^{[1] [2] [39] [66] [73] [74] [75] [76] [77] [78]} В это время BCal разместила заказ у British Aircraft Corporation (BAC) на два новых самолета One-Eleven 500 и приобрела дополнительные подержанные экземпляры. ^[79] В то же время авиакомпания избавилась от некоторых своих самолетов 707, ^{[33] [70] [72]} VC10 ^{[33] [70]} и One-Eleven 200. ^{[70] [79]} В их число входила оригинальная пара самолетов 399C серии 707 , которые были поставлены Caledonian Airways напрямую от производителя в 1967/68 годах. [ ^72]

BCal открыла два своих флагманских трансатлантических рейса из Лондона Гатвик в аэропорт имени Джона Ф. Кеннеди (JFK) 1 апреля 1973 года, ^[80] а через несколько дней последовал рейс Гатвик — Лос-Анджелес . ^{[1] [81]} Граф Маунтбеттен из Бирмы был главным гостем BCal на борту ее первого рейса Гатвик — JFK. ^[82] (Рейс был перенаправлен в Бостон из-за неблагоприятных погодных условий в районе Нью-Йорка.) ^{[80] [82] [83]} Это событие стало первым случаем, когда британская независимая авиакомпания начала беспосадочные трансатлантические регулярные рейсы по маршрутам, связывающим Великобританию и США. Также 1 апреля 1973 года BCal заменила двухбуквенное обозначение авиакомпании CA, которое изначально использовалось в качестве префикса для всех номеров рейсов Caledonian Airways и продолжало использоваться в качестве префикса для номеров рейсов, выделенных для трансатлантических чартерных рейсов до 31 марта 1973 года, на обозначение авиакомпании BR, которое она унаследовала от BUA во время своего образования. Это привело к исключительному использованию обозначения BR в качестве префикса для всех номеров рейсов BCal. ^[84]

В 1973 году BCal также открыла свой четвертый регулярный внутренний магистральный маршрут между Лондоном Гатвик и Манчестером . Новый сервис был заключён по контракту с British Island Airways (BIA), преемницей BUIA, которая выполняла два ежедневных обратных рейса на своих турбовинтовых самолётах Handley Page Dart Herald . ^{[85] [86]}

20 марта 1974 года BCal перевела свои рейсы Гатвик—Париж в тогда еще совершенно новый аэропорт Шарля де Голля в северном пригороде Парижа Руасси-ан-Франс , став таким образом первым регулярным перевозчиком, выполняющим рейсы между Лондоном и новым парижским аэропортом. ^{[87] [88]}

Для дальнейшего расширения охвата сети и улучшения ее связности BCal согласилась разместить новые рейсы Dan-Air , два раза в день по маршруту Гатвик—Ньюкасл, которые начались 20 апреля 1974 года, в своей компьютерной системе бронирования (CRS) в рамках объединенных маркетинговых усилий. ^{[89] [90]}

В июне 1974 года был запущен прямой регулярный маршрут BCal Гатвик — Брюссель , третий европейский магистральный маршрут ^{[примечание 11],} на котором авиакомпания выполняла регулярные рейсы, конкурируя с существующими рейсами из Хитроу национальных перевозчиков. ^[91]

Создание British Airways (BA) в результате слияния BEA-BOAC в 1974 году произошло на фоне первого мирового нефтяного кризиса после арабо-израильской войны 1973 года , которая привела к учетверению цены барреля нефти в результате решения Организации стран-экспортеров нефти (ОПЕК) бойкотировать Запад в ответ на его поддержку Израиля во время той войны. Это означало, что первоначальные прогнозы доходов и прибыли недавно объединенной корпорации были слишком оптимистичными. В это время BA начала оказывать давление на правительство, в то время ее единственного владельца, а также регулятора всех авиакомпаний Великобритании, с целью ограничить деятельность ее независимых конкурентов в целом и «Второй силы» в частности. ^{[92] [ не удалось проверить ]}

Сложная операционная обстановка в то время затронула не только BA. Фактически, все основные регулярные авиакомпании в то время теряли огромные суммы денег. Внезапный скачок цен на нефть вызвал серьезную рецессию во второй половине 1974 года, а также в первой половине 1975 года, с существенным снижением спроса на авиаперевозки. Это, в свою очередь, привело к краху ряда известных туристических компаний и связанных с ними авиакомпаний — в первую очередь Court Line group и Horizon Holidays , последняя обеспечивала работой три ближнемагистральных самолета BCal до своего краха. ^[93] Также наблюдался огромный избыток мощностей на североатлантических маршрутах. ^{[94] [95]}

Эти обстоятельства вынудили BCal ввести в действие масштабную программу сокращения штатов, известную внутри компании как План «S» (от «survival» — выживание) ^{[96] [97]} План «S» начал реализовываться с 1 ноября 1974 года. Он привел к сокращению маршрутов, включая приостановку трансатлантических «флагманских» услуг, о которых Flight International заявила, что топливный кризис был «посланным небесами оправданием» для отказа от провала. ^{[92] [94] [95]} немедленное изъятие и последующая утилизация оставшихся дальнемагистральных самолетов VC10, ^[33] приостановка эксплуатации ряда ближнемагистральных самолетов, а также 827 увольнений из 5673 сотрудников компании. ^{[8] [98] [99] [100] Это также привело к организационным изменениям, в результате которых Адам Томсон стал} генеральным директором авиакомпании, а также продолжил исполнять обязанности председателя реорганизованного совета директоров , ^[4] и передал все операции по лизингу, покупке и продаже самолетов в новую дочернюю компанию. British Caledonian Aircraft Trading — так называлась компания, которая стала преемницей Caledonian Airways Equipment Holdings, Caledonian Airways (Leasing) и других связанных с ними интересов. ^[8] Она стала одной из самых прибыльных частей бизнеса.

Помимо ухода с престижных дальнемагистральных маршрутов в Нью-Йорк и Лос-Анджелес всего через 18 месяцев, ^{[94] [95]} другие конкретные меры, принятые авиакомпанией в то время для обеспечения своего выживания, включали отмену всех регулярных рейсов в Белфаст , Копенгаген, Гибралтар , Ибицу , Малагу , Пальма-де-Майорку и Тунис , бессрочную приостановку регулярных рейсов по маршруту Глазго — Саутгемптон , а также сокращение количества рейсов по маршрутам Гатвик—Глазго и Гатвик—Эдинбург с шести до четырех ежедневных рейсов туда и обратно. ^{[101] [102]} Два излишних самолета были сданы в аренду компаниям Air Malta и Austrian Airlines соответственно на период летнего расписания 1975 года. Еще один самолет находился в аэропорту Тегель в Западном Берлине в июле того же года для выполнения краткосрочного чартерного контракта на перевозку турецких рабочих-мигрантов в Стамбул и обратно от имени местного туроператора . BCal также решила увеличить свой флот грузовых самолетов 707 с одного до четырех самолетов и приобрести пятиместный Piper Aztec ^[103] для обслуживания быстрорастущего рынка чартерных рейсов. Эти изменения оставили BCal с 25 действующими самолетами на летний сезон 1975 года. Чтобы еще больше сократить эксплуатационные расходы , авиакомпания решила передать свои регулярные рейсы между Гатвиком и Ле-Туке на контрактной основе BIA. ^{[nb 12] [86] [104]} Причиной замены реактивных самолетов One-Eleven 200 авиакомпании BCal на этом маршруте на турбовинтовые Herald этой же авиакомпании в начале летнего расписания 1975 года стала высокая цена на авиатопливо , из-за которой собственные операции с реактивными самолетами BCal стали нерентабельными.

Даже в этот период жесткого сокращения, BCal продолжала запускать регулярные рейсы в новые пункты назначения. Дакар присоединился к сети авиакомпании 1 ноября 1974 года, ^[99] а затем Киншаса 1 апреля 1975 года. ^[105]

В результате «успеха» Плана «S» состояние BCal быстро восстановилось. Сама операция авиакомпании принесла небольшую прибыль в размере £250,000 в течение финансового года, закончившегося 30 сентября 1975 года ^{[nb 13]} после убытка в размере £4.3 миллиона годом ранее. ^{[106] [107]}

Тогдашний министр торговли Питер Шор провел обзор авиационной политики правительства и в 1976 году объявил о новой политике «сфер влияния», которая положила конец двойному назначению британских авиакомпаний на всех дальнемагистральных маршрутах. Больше не считалось, что конкуренция увеличивает долю рынка Великобритании в трафике. В результате BA и BCal больше не имели права выполнять конкурирующие регулярные рейсы на дальнемагистральных маршрутах, и BCal пришлось отказаться от восточноафриканских маршрутов, унаследованных от BUA, а также от маршрутов Лондон — Нью-Йорк и Лондон — Лос-Анджелес. ^[108] BCal потеряла свои лицензии на Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Бостон и Торонто — маршруты, которые она прекратила выполнять в 1974 году. Она получила Лусаку (Замбия) ^{[109] [110] [111] [ 100]} Взамен BCal стала единственным британским флагманским перевозчиком на всю материковую часть Южной Америки, взяв на себя бывшие маршруты BA в Колумбию , Перу и Венесуэлу . ^{[100] [108] [110] [111] [112] [113] [114]} Чистые потери доходов были примерно равными для двух авиакомпаний. ^[111]

Новая политика правительства в области авиации «сфер влияния» ограничила дальние регулярные рейсы BCal двумя континентами — Африкой и Южной Америкой. ^{[21] [115]} Потеря маршрутов BCal в Восточной Африке позволила авиакомпании заменить регулярные рейсы с одной пересадкой через Найроби в Лусаку на прямые рейсы.

В 1976 году восстановление BCal продолжилось, что привело к введению нового регулярного маршрута в Алжир и возобновлению регулярных рейсов в Тунис. Это также привело к решению BCal заменить два ежедневных круговых рейса Гатвик-Манчестер, которые BIA выполняла на турбовинтовых самолетах, на рейс BCal One-Eleven с начала зимнего расписания 1976–77 годов. Это изменение оборудования сопровождалось добавлением третьей ежедневной частоты. ^{[nb 14] [104]}

BCal завершил свой финансовый год 1975/76 со значительной прибылью в размере 5,6 млн фунтов стерлингов. ^[100]

В июле 1976 года Эдмунд Делл , тогдашний новый государственный секретарь по торговле , отказался от первоначального соглашения о воздушных перевозках на Бермудских островах 1946 года и начал двусторонние переговоры со своими коллегами из США о новом соглашении о воздушных перевозках, результатом которых стало Соглашение Бермудских островов II 1977 года. ^{[116] [117] [118] [119] [120]} Это предоставило Британской Колумбии новые трансатлантические возможности для начала регулярных рейсов в дополнительные города-узлы в США. ^{[118] [119] [121]}

В соответствии с новым соглашением, BCal получила лицензию на выполнение регулярных рейсов из своей базы в Гатвике в Хьюстон и Атланту и была назначена эксклюзивным флагманским перевозчиком Великобритании на обоих маршрутах. ^{[118] [119]} Она также получила лицензию и статус единственного флагманского перевозчика Великобритании на выполнение регулярных рейсов из Гатвика в Даллас–Форт-Уэрт . ^{[122] [123] [124]} Кроме того, BCal получила лицензию и статус единственного флагманского перевозчика Великобритании на выполнение всех регулярных грузовых рейсов между Гатвиком и Хьюстоном, включая дополнительную остановку в Манчестере или Прествике в любом направлении.

В ходе переговоров по Бермудским островам II британская сторона добилась вставки в новое соглашение о воздушных перевозках пункта, в котором говорилось, что Гатвик, а не Хитроу, должен быть назначен в качестве назначенного аэропорта Лондонских ворот флагманского авиаперевозчика США, когда BCal будет единственным назначенным флагманским авиаперевозчиком Великобритании на том же маршруте. Этот пункт был призван поддержать рост плановых операций BCal в Гатвике, а также устранить конкурентный дисбаланс между ним и его гораздо более крупными и сильными конкурентами. ^{[119] [121]}

Кроме того, британской стороне удалось договориться со своими американскими коллегами о трехлетнем периоде эксклюзивности для действующего оператора на любом новом маршруте. ^{[118] [119] [121] [125]}

Для базирующейся в Гатвике BCal это означало, что ей не придется сталкиваться ни с одним конкурентом, который использовал Хитроу, более доступный аэропорт с большей зоной обслуживания и гораздо большим количеством пассажиров, пересаживающихся между рейсами, на любом из новых маршрутов, которые она планировала запустить в США. Это также означало, что она имела любой новый маршрут в США полностью в своем распоряжении в течение первых трех лет работы, что, по мнению большинства аналитиков отрасли авиаперевозок, достаточно долго для того, чтобы совершенно новое регулярное воздушное сообщение стало прибыльным. ^{[119] [121] [125]}

По настоянию Великобритании, соглашение Bermuda II также содержало положения, которые делали незаконным для любой авиакомпании, выполняющей регулярные рейсы между Великобританией и США, прибегать к хищническому ценообразованию или демпингу мощностей. Тарифы на авиабилеты утверждались только в том случае, если они отражали фактическую стоимость предоставления этих услуг. Аналогичным образом, увеличение мощностей санкционировалось только на взаимной основе. Причина, по которой настаивали на включении этих положений в соглашение Bermuda II, заключалась в том, чтобы не допустить, чтобы гораздо более крупные, лучше финансируемые и коммерчески гораздо более агрессивные американские перевозчики подрывали BCal с помощью убыточных тарифов, перекрестно субсидируемых за счет прибыли, которую генерировали обширные внутренние сети этих перевозчиков, а также не допустить маргинализации британского перевозчика путем добавления мощностей, значительно превышающих то, что мог выдержать рынок.

Обе стороны также согласились продолжить двойное обозначение ^{[nb 15]} на маршрутах Лондон—Нью-Йорк и Лондон—Лос-Анджелес. Принцип двойного обозначения должен был быть распространен на два других маршрута с высокой интенсивностью перевозок. ^{[117] [119] [121]}

BCal возобновила регулярные трансатлантические рейсы 24 октября 1977 года. ^{[125] [126]} Авиакомпания стала первым британским перевозчиком, запустившим ежедневный беспосадочный регулярный рейс Лондон (Гатвик) — Хьюстон ^{[125] [126],} а также еженедельный прямой грузовой рейс по тому же маршруту, который выполнялся через Прествик на прямом рейсе и через Манчестер на обратном рейсе. BCal открыла ежедневные регулярные пассажирские рейсы на узкофюзеляжном самолете Boeing 707-320C. ^[125] В апреле 1978 года BCal переоборудовала самолеты 707, курсирующие по этому маршруту, в трехклассную компоновку, которая включала специальный салон Executive , в дополнение к первому и эконом-классу . ^{[127] [128]} Это был первый случай с начала эпохи реактивных самолетов , когда регулярная авиакомпания предложила «третий» класс, специально предназначенный для деловых путешественников. ^{[127] [129]} Планировалось заменить самолеты 707, обслуживающие пассажирские перевозки, на совершенно новые, более вместительные и более экономичные широкофюзеляжные самолеты DC-10 в начале зимнего расписания 1978/79 годов. ^[125]

После исчерпывающей трехнедельной оценки Boeing 747, McDonnell Douglas DC-10 и Lockheed L-1011 Tristar в начале лета 1976 года BCal выбрала DC-10 как широкофюзеляжный самолет, наиболее подходящий для обслуживания ее расширяющейся сети дальних маршрутов. Немедленная доступность самолета была важна, поэтому не было варианта с британским двигателем, 747 был слишком большим, а Tristar не мог быть доставлен вовремя. ^{[130] [131]} 3 июня 1976 года авиакомпания разместила заказ на сумму 70 миллионов долларов США на два дальнемагистральных самолета серии 30 с опционом еще на два. ^{[100] [114] [131] [132] [133] [134]} Чтобы обеспечить скорую поставку, компания заняла слот поставки для двух самолетов, которые изначально были забронированы China Airlines .

13 марта 1977 года первый из двух заказанных DC-10 прибыл на базу авиакомпании в Гатвике из Прествика в конце рейса по доставке с завода-изготовителя в Лонг-Бич, Калифорния . ^{[114] [135]}

Самолет, имеющий двухклассную компоновку на 265 мест, поступил в коммерческую эксплуатацию на загруженных магистральных маршрутах BCal в Западную Африку в Нигерию и Гану в конце того же месяца, заменив Boeing 707 авиакомпании на шести из семи еженедельных рейсов на этих маршрутах. ^{[100] [114]}

Второй самолет, прибывший в Гатвик в начале мая того же года, ^{[136] [ не прошёл проверку ]} изначально был сконфигурирован в одноклассной компоновке на 295 мест. Он поступил в эксплуатацию в конце того же месяца на маршрутах BCal Advance Booking Charter (ABC) в США и Канаду . ^{[100] [114]} Самолет был переконфигурирован в современную двухклассную плановую компоновку на 265 мест в конце летнего периода. Он заменил Boeing 707 на двух из трёх еженедельных южноатлантических расписаний BCal в Бразилию , Аргентину и Чили , а также на одном из двух еженедельных среднеатлантических расписаний компании в Венесуэлу, Колумбию и Перу с начала зимнего расписания 1977/78 годов. ^[100]

Превосходная экономичность DC-10 ^{[ требуется ссылка ]} по сравнению с 707 позволила BCal осуществлять беспосадочные рейсы из Буэнос-Айреса в Гатвик с приемлемой полезной нагрузкой .

Хотя введение DC-10 привело к значительному увеличению пассажиропотока и грузоподъемности BCal на дальних рейсах, фактические загрузки превзошли прогнозы авиакомпании и помогли ей увеличить объемы перевозок на регулярных рейсах в Западную Африку и Южную Америку. ^[137]

BCal была настолько довольна производительностью DC-10, что решила преобразовать оба варианта, которые она использовала при размещении первоначального заказа на два самолета в 1976 году, в твердые заказы на поставку осенью 1978 и весной 1979 года соответственно. Однако последовавшая забастовка на заводе-изготовителе означала, что McDonnell Douglas не смогла соблюсти свои графики поставок. ^[138] Это потребовало временной аренды Boeing 747-100 у Aer Lingus и использования экипажей BA для управления самолетом. ^{[139] [140]} Самолет, который имел слегка измененную ливрею BCal, выполнял рейсы по расписанию Гатвик-Хьюстон в зимний период 1978/79 годов, чтобы компенсировать позднюю поставку третьего DC-10 авиакомпании. ^{[141] [142]}

К 1978 году BCal полностью оправилась от кризиса 1974 года, который в то время угрожал самому ее существованию. После серьезного сокращения, вызванного нефтяным кризисом начала 1970-х годов, основная регулярная деятельность компании снова росла с новыми широкофюзеляжными самолетами и маршрутами, которые добавлялись, и расписания расширялись. Бизнес процветал, самолеты были заполнены больше, чем когда-либо в истории фирмы. Авиакомпания зафиксировала прибыль до налогообложения в размере 12,2 млн фунтов стерлингов в течение своего финансового года 1977/78 по 31 октября 1978 года. ^{[143] [144]} Это перешло в нераспределенную прибыль в размере 10 млн фунтов стерлингов. Это был лучший финансовый результат компании с момента ее основания в ноябре 1970 года. Высшее руководство BCal приняло решение выделить 644 000 фунтов стерлингов из нераспределенной прибыли на новую схему распределения прибыли ^{[143] [145]} для вознаграждения сотрудников за их упорный труд и в качестве стимула на будущее. ^[146] Схема распределения прибыли BCal, которая началась в следующем году, была одной из первых в своем роде в авиационной отрасли Великобритании.

BCal также стала авиакомпанией "только для регулярных перевозок" в 1978 году, ^[147] реализуя решение, принятое годом ранее, когда доля пассажиров, путешествующих чартерными рейсами, сократилась до всего лишь 15% от всех перевезенных пассажиров. Было две причины для ухода BCal с чартерного рынка:

• Сокращение рынка трансатлантических рейсов ABC на 25% в результате первоначального успеха ежедневных рейсов Laker Airways Skytrain с низкими тарифами и «без излишеств» между лондонским Гатвиком и нью-йоркским аэропортом имени Кеннеди, которые начались осенью прошлого года. ^[148]
• Устойчивое снижение цен на чартерные рейсы на европейском рынке пакетных туров , где BCal раньше поставляла целые чартерные места на самолетах своему филиалу туроператора Blue Sky Holidays, а также сторонним туристическим компаниям .

1978 год стал также первым годом, когда авиакомпания BCal выполнила большую часть своих регулярных рейсов по основным дальним маршрутам в Западную Африку и Южную Америку с использованием широкофюзеляжных самолетов.

В начале летнего расписания того года частота рейсов на маршрутах BCal Гатвик—Глазго и Гатвик—Амстердам увеличилась до пяти рейсов в день в будние дни. В этот период авиакомпания также возобновила обслуживание Эдинбург—Ньюкасл—Копенгаген, от которого она отказалась в 1974 году.

В 1978 году к маршрутной сети BCal присоединились Абиджан и Бирмингем ^[30] . В начале зимнего расписания 1978/79 годов к сети присоединился Бенгази . В то время авиакомпания также увеличила частоту рейсов между лондонским аэропортом Гатвик и парижским аэропортом Шарль де Голль до семи ежедневных рейсов туда и обратно по будням, с двухчасовыми интервалами. Добавление двух еженедельных рейсов в ливийский портовый город Бенгази к существующим пяти еженедельным рейсам в Триполи означало, что впервые BCal смогла предложить своим пассажирам ежедневные рейсы в Ливию, важный рынок для прибыльных деловых поездок, связанных с нефтью. ^[149] Введение BCal 747 в ежедневное расписание Гатвик-Хьюстон также позволило ей заменить свои двухклассные One-Eleven 500 на прибрежном расписании Западной Африки в Банжул (Гамбия) и Фритаун (Сьерра-Леоне) через Касабланку и Лас-Пальмас на 707. Большая дальность полета 707 позволила ей исключить промежуточные остановки и предложить своим пассажирам более удобный прямой маршрут, который занимал меньше времени. BCal заменила двухклассные One-Eleven, работающие на маршруте Триполи, на 707.

В начале 1978 года BCal представила обновленную ливрею. ^{[30] [125]}

Кроме того, 1978 год стал годом, когда Адам Томсон занял пост председателя Ассоциации европейских авиакомпаний (AEA). ^{[nb 16]}

Кроме того, British Airports Authority только что завершило первую фазу масштабной реконструкции и расширения базы BCal в Гатвике. Центральным элементом этой реконструкции стал полностью отремонтированный центральный пирс с 11 телескопическими, совместимыми с широкофюзеляжными трапами. ^{[150] [151]} Это были первые трапы, установленные в Гатвике, который в то время был аэропортом с одним терминалом. Впервые в своей истории BCal также получил выделенную зону регистрации для всех своих рейсов. ^[151]

Годом ранее правительство объявило о своем намерении предпринять активные шаги, чтобы помочь обеспечить развитие Гатвика как подлинной альтернативы Хитроу. Была надежда, что это, в свою очередь, поможет развитию BCal как серьезной альтернативы BA и другим крупным, устоявшимся регулярным авиакомпаниям. ^[144] Эти шаги включали приглашение BCal и другим независимым авиакомпаниям Великобритании подать заявку в CAA на получение лицензий на выполнение регулярных рейсов в пункты назначения на Британских островах и в континентальной Европе, которые еще не обслуживались из Гатвика, тем самым увеличивая охват сети регулярных маршрутов аэропорта, а также обеспечивая больше стыковочного трафика для BCal. ^[144]

BCal стремилась расширить свою ограниченную европейскую сеть коротких рейсов за пределы существующих четырех маршрутов, связывающих Лондон Гатвик с Парижем Шарль де Голль, Амстердамом Схипхолом , Брюссельским национальным аэропортом и Генуей . ^[152] Авиакомпания нуждалась в развитии своего стыковочного трафика в Гатвике путем расширения европейской сети, включив направления в Германию , Швейцарию , Скандинавию и южную Европу , чтобы помочь ей увеличить коэффициент загрузки на своих дальнемагистральных рейсах в Африку, Южную Америку и США, а также повысить рентабельность этих услуг. Авиакомпания планировала начать новые регулярные рейсы на короткие расстояния из Гатвика в Копенгаген, Гетеборг , Осло и Стокгольм летом 1978 года, используя лицензии, которые CAA выдала ей годом ранее. ^{[153] [154]} Однако BCal не смогла использовать свои недавно выданные лицензии, поскольку в двусторонних соглашениях о воздушных сообщениях, заключенных Великобританией с Данией , Норвегией и Швецией, не было положения о другом перевозчике для выполнения регулярных рейсов на основных магистральных маршрутах между Лондоном и этими странами. ^{[nb 17]} Это означало, что BA и Scandinavian Airlines (SAS) имели фактическую монополию на большинстве маршрутов между Великобританией и Скандинавией. ^[155] Правительство Великобритании согласилось помочь BCal в обеспечении взаимных прав на перевозки для лицензий Лондон-Скандинавия во время переговоров о новом двустороннем соглашении о воздушных сообщениях с тремя скандинавскими коллегами в декабре 1978 года. ^[153] Была надежда, что это позволит BCal начать свои первые регулярные рейсы из Лондона в Скандинавию в начале летнего расписания 1979 года.

Правительственные инициативы в поддержку развития Гатвика также включали новую политику по переводу всех регулярных рейсов между Лондоном и Канадой, а также между Лондоном и Пиренейским полуостровом из Хитроу в Гатвик ^{[156] [157]} к 1 апреля 1979 года, запрещающую чартеры целых самолетов в Хитроу ^[158] и обязывающую все авиакомпании, которые планировали впервые выполнять регулярные рейсы в Лондон или из Лондона, использовать Гатвик вместо Хитроу. Последняя политика была официально известна как «Правила распределения [воздушного] трафика в Лондоне». Она вступила в силу 1 апреля 1978 года и применялась ретроспективно с начала апреля 1977 года. Эти правила были разработаны для достижения более справедливого распределения трафика между лондонским Хитроу и лондонским Гатвиком, двумя основными международными аэропортами Великобритании. Политика была направлена ​​на увеличение использования Гатвика , чтобы помочь аэропорту получать прибыль. ^[159]

Еще одной активной мерой, которую правительство предприняло для содействия развитию BCal и Gatwick в то время, было предоставление разрешения на Airlink , высокочастотную вертолетную службу, связывающую оба главных аэропорта Лондона. ^[149] Новая вертолетная служба, связывающая лондонские аэропорты Хитроу и Гатвик, была открыта 9 июня 1978 года. ^{[160] [161]}

Эта услуга выполнялась 10 раз в день в каждом направлении ^{[nb 18]} с использованием 28-местного вертолета Sikorsky S-61 N, ^{[nb 19]} который принадлежал BAA . BCal имела лицензию на выполнение услуги, предоставляла бортпроводников ^{[nb 20]} и отвечала за бронирование и продажу билетов. ^{[161] [162] [163] [164] [165]} British Airways Helicopters , дочерняя вертолетная компания BA, полностью принадлежащая BA, чья штаб-квартира находилась в Гатвике, предоставляла бортпроводников и инженерную поддержку. ^{[149] [162]}

Эта услуга предоставила пассажирам BCal более удобный доступ к стыковочным рейсам в Хитроу, особенно в направления, куда в то время не осуществлялись регулярные рейсы из Гатвика.

За первый год работы им воспользовались 60 000 пассажиров. ^[164]

1978 год был также годом, когда BCal создала целевую группу во главе с Гордоном Дэвидсоном, бывшим директором Concorde в BA , для изучения возможности эксплуатации сверхзвукового авиалайнера Concorde на дальнемагистральных маршрутах авиакомпании, поскольку на тот момент все еще имелось два нераспроданных экземпляра «white tail». ^{[144] [166] [167] [168] [169] [170]}

Другой важной причиной решения BCal создать целевую группу Concorde было то, что обзор политики в области авиации 1976 года исключил Concorde из политики «сфер влияния» ^[110], и поэтому BA могла осуществлять сверхзвуковые перевозки в главные деловые и развлекательные направления в сфере влияния BCal, например, в Лагос или Рио-де-Жанейро. Чтобы предотвратить эту потенциальную угрозу, высшее руководство BCal решило разработать собственные планы Concorde, либо независимо, либо в партнерстве с BA. ^[108]

Наиболее очевидным выбором для сверхзвукового обслуживания был Гатвик—Лагос, основа и главный источник дохода регулярных перевозок BCal. ^{[21] [171]} Задачей целевой группы BCal по Concorde была оценка жизнеспособности второго ежедневного полностью премиального сверхзвукового обслуживания, дополняющего существующее ежедневное дозвуковое обслуживание широкофюзеляжных самолетов смешанного класса на этом маршруте. ^{[168] [172]}

BCal подала заявку на приобретение одного из двух оставшихся самолетов «white tail». ^{[144] [166] [169]} Предложение не увенчалось успехом.

Однако в конечном итоге BCal договорилась об аренде двух самолетов у BA и Aérospatiale соответственно и их обслуживании либо BA, либо Air France . Возникла необходимость найти дополнительную работу для запланированного флота Concorde BCal, состоящего из двух самолетов, чтобы увеличить использование самолетов, что позволило бы обеспечить экономически эффективную эксплуатацию. Поэтому BCal решила использовать второй самолет для запуска сверхзвукового обслуживания между Гатвиком и Атлантой с технической остановкой в ​​Гандере или Галифаксе . ^[168] Она также рассматривала возможность использования самолета для обслуживания Хьюстона и пунктов своей южноамериканской сети на более позднем этапе. ^{[173] [174]}

Обе сверхзвуковые службы планировалось запустить в начале летнего расписания 1980 года.

В 1979 году авиакомпания приняла поставку задержанных третьего и четвертого широкофюзеляжных самолетов McDonnell Douglas DC-10-30 в первом и третьем кварталах. Это позволило ввести самолет в ежедневное расписание Гатвик—Хьюстон, а также заменить оставшиеся 707-е, обслуживаемые на маршрутах средней и Южной Атлантики. ^[138] Освободившаяся емкость узкофюзеляжных самолетов была использована для добавления частот на существующих маршрутах, а также для запуска услуг на новых направлениях средней и большой протяженности. В результате BCal запустила четвертый еженедельный сервис в Бразилию. ^[175] Она также запустила новый маршрут в Оран ^[176] и добавила Кито ^[177] и Гуаякиль ^[177] в расписание средней Атлантики. ^[178] Кроме того, компания увеличила частоту рейсов на своих маршрутах малой протяженности. Четвертый ежедневный круговой рейс был добавлен в Гатвик—Манчестер и Гатвик—Брюссель. Третий ежедневный рейс, выполняемый по будням, был добавлен на участок Ньюкасл—Амстердам регионального маршрута Глазго—Ньюкасл—Амстердам компании BCal.

В том же году BCal также создала дочернюю вертолетную компанию, полностью принадлежащую ей ^[179] , и разместила в Великобритании заказ на запуск совершенно нового широкофюзеляжного самолета Airbus A310 . ^[180]

Это было также время, когда BCal выступила с предложением о создании новой сети европейских услуг по низким тарифам. Они должны были продаваться под торговой маркой Miniprix и должны были противостоять планам Laker Airways по панъевропейской эксплуатации Skytrain . ^[181] За исключением существующих четырех европейских направлений BCal, она предусматривала соединение Гатвика с 20 дополнительными пунктами на континенте . ^{[174] [181]} Эти услуги должны были выполняться в непиковые часы, изначально с использованием существующих узкофюзеляжных самолетов авиакомпании. Только шесть из 22 заявленных лицензий были выданы, но даже они не привели к созданию маршрутов, поскольку Министерство торговли не начало обсуждения с европейскими властями, которые, по их мнению, будут заблокированы из-за внутренних проблем стран назначения. Ни одна из 36 заявок Laker не была одобрена. ^[182]

BCal оценивала как узкофюзеляжные McDonnell Douglas MD-80 , так и широкофюзеляжные Airbus A310 и Boeing 767 в качестве подходящих долгосрочных замен для своих существующих узкофюзеляжных самолетов на этих маршрутах. ^{[174] [181] [183] ​​[184]}

Неудачи BCal в 1979 году включали в себя продолжающееся разочарование в желании авиакомпании запустить регулярные рейсы в Скандинавию, несмотря на заключение нового англо -скандинавского двустороннего соглашения о воздушных сообщениях ^{[155] [185] [186],} а также временную остановку широкофюзеляжного парка авиакомпании — трех McDonnell Douglas DC-10-30 — во втором квартале после крушения рейса 191 American Airlines , DC-10-10 , в Чикаго в мае того же года. ^{[187] [188]}

Поскольку их DC-10 были на земле, BCal взяла в краткосрочную аренду 747, чтобы обеспечить достаточную пропускную способность на своих нигерийских магистральных маршрутах в этот период. ^[189] BCal также эксплуатировала Dan-Air Comet в краткосрочной аренде между Гатвиком и Триполи, в то время как 707, обычно используемые на этом сервисе, были перераспределены для выполнения сокращенного расписания в Хьюстон и Южную Америку. В дополнение к этим самолетам, в тот период был также арендован Boeing 707-120B ^{[190], чтобы покрыть дефицит пропускной способности. [191]}

В 1980 году BCal получила еще три широкофюзеляжных самолета McDonnell Douglas DC-10-30. ^{[192] [193] [194]}

Эти самолеты позволили запустить новые маршруты — в Атланту 1 июня и в Гонконг 1 августа, хотя в последнем Cathay Pacific и Laker Airways также были допущены без ограничений по частоте или тарифам. ^{[194] [195] [196]} Маршруты в Сан-Хуан, международный аэропорт Исла-Верде в Пуэрто-Рико и Даллас/Форт-Уэрт последовали 26 октября. Это также позволило авиакомпании заменить Boeing 707, с которыми она открыла еще один новый маршрут в Сент-Луис в апреле того же года, на свои недавно поставленные широкофюзеляжные DC-10 в конце октября, когда Сент-Луис стал остановкой на новом маршруте Даллас/Форт-Уэрт. ^{[194] [197]} В течение того же года компания также добавила Танжер в свою североафриканскую сеть.

Благодаря ускоренным темпам роста BCal стала самой быстрорастущей авиакомпанией-членом Ассоциации европейских авиакомпаний (AEA) как в 1980, так и в 1981 году. ^[198]

BCal получила импульс в 1980 году, когда Управление гражданской авиации (CAA) одобрило перевозчиков (BCal, Cathay Pacific и Laker — при условии ратификации) на маршруте Лондон — Гонконг, чтобы иметь возможность забирать и высаживать пассажиров на промежуточных остановках в странах Персидского залива , поскольку в противном случае маршрут в Гонконг не должен был приносить достаточно дохода для четырех перевозчиков. Для BCal это означало использование их дозаправки в Дубае для перевозки пассажиров, грузов и почты между Лондоном и Дубаем и Дубаем и Гонконгом, несмотря на возражения British Airways (BA), у которых уже были такие права на Дубай и Бахрейн. ^{[199] [200]}

10-я годовщина BCal 30 ноября 1980 года совпала с завершением строительства ее новой корпоративной штаб-квартиры — метко названной Caledonian House  — в районе Кроули Lowfield Heath недалеко от авиабазы ​​Гатвик. Это была первая специально построенная штаб-квартира в истории компании, которая была спроектирована так, чтобы разместить всех 1100 офисных сотрудников на авиабазе Гатвик под одной крышей. ^{[201] [202]}

Высокая цена на нефть в тот период была смешанным благословением для BCal. Это помогло авиакомпании заполнить свои премиум- каюты на своих связанных с нефтью деловых маршрутах в Нигерию , Ливию и Техас . С другой стороны, рост цен на реактивное топливо и тот факт, что высокая цена на нефть значительно усугубила серьезную рецессию в Великобритании в то время, значительно увеличили эксплуатационные расходы компании , в то же время снизив общий спрос на ее рейсы. Поэтому BCal решила сократить внепиковые частоты на большинстве своих ближнемагистральных маршрутов с начала зимнего расписания 1980/81 годов. Это также включало объединение выходных внепиковых рейсов из Гатвика в Глазго , Эдинбург и Манчестер путем преобразования прямых рейсов в операции с одной остановкой.

Среди неудач, которые потерпела BCal в то время, были отклонение CAA ее заявки на обслуживание Манилы (Филиппины) из Гонконга или Сингапура ^[203] и успешное лоббирование BA в правительстве с целью отзыва давней лицензии BCal на освобождение от чартерных рейсов по маршруту Гатвик — Бахрейн — Сингапур в обмен на предоставление ей разрешения на запуск полноценного регулярного обслуживания в Гонконг. ^{[203] [ не удалось проверить ]}

BCal завершила 1979/80 финансовый год со значительной прибылью в размере 9,7 млн ​​фунтов стерлингов . ^[204]

В 1981 году BCal получила еще один новый широкофюзеляжный самолет DC-10-30. ^{[193] [194] [197]} Поставка этого самолета позволила авиакомпании увеличить частоту полетов на основных дальнемагистральных маршрутах в Западную Африку с семи до десяти еженедельных рейсов туда и обратно. ^{[205] [ проверка не пройдена ]} Это также позволило увеличить частоту полетов на маршруте Гатвик — Дубай — Гонконг с четырех до пяти еженедельных рейсов туда и обратно.

В начале зимнего расписания 1981/82 гг. BCal добавила Дуалу ( Камерун ) к своей сети. ^[206]

Также в 1981 году BCal открыла новый завод по капитальному ремонту двигателей в аэропорту Прествик недалеко от Глазго в Шотландии . ^{[207] [208]} Новый завод по капитальному ремонту двигателей принадлежал и управлялся Caledonian Airmotive, специализированной, полностью принадлежащей авиакомпании дочерней компанией , которая была создана при технической поддержке GE . ^{[207] [209] [210]}

Поиск BCal более экономичной замены для своего стареющего парка BAC One-Eleven — особенно для One-Eleven 200 с ограниченной дальностью полета  — приобрел новое чувство срочности в 1981 году на фоне дальнейшего роста цен на топливо. Авиакомпания оценивала как новый турбовинтовой BAe ATP для ввода в эксплуатацию в 1986 году, так и BAe 146 , новый четырехмоторный региональный реактивный самолет британского производителя самолетов , который должен был поступить в эксплуатацию в 1983 году, в дополнение к McDonnell Douglas MD-80 ^[205] и новому Boeing 737-300 ^[205] Оба типа British Aerospace были отклонены, поскольку считалось, что они имеют недостаточную дальность для беспосадочных перелетов с базы BCal в Гатвике в некоторые из более отдаленных точек, которые BCal уже обслуживала или планировала обслуживать в Европе и Северной Африке . Более того, в BCal посчитали, что эксплуатация турбовинтовых самолетов на магистральных маршрутах встретит сопротивление пассажиров, поскольку к тому времени большинство людей уже привыкли летать на этих маршрутах на реактивных самолетах .

В 1981 году BCal обратилась к властям Великобритании и Австралии за разрешением на запуск полноценного трехклассного регулярного обслуживания ^[211] между Гатвиком и Брисбеном (через Коломбо и Мельбурн ), а также между Гатвиком и Аделаидой (через Перт ), с частотой два рейса в неделю каждый в обоих направлениях. BCal предложила открыть то, что стало бы первой в истории регулярной операцией « Down Under » полностью частной, британской независимой авиакомпанией с McDonnell Douglas DC-10-30. BCal хотела, чтобы это была совместная операция с Ansett Airlines , одной из двух ведущих современных внутренних авиакомпаний Австралии, и предлагала разместить заказ на совершенно новые, более вместительные Boeing 747-200SUD ^{[nb 21]} для замены DC-10 на этом маршруте, как только это будет оправдано возросшим спросом. Он также обещал дать значительный толчок въездному туризму в Австралию из Великобритании и обеспечить постоянный поток международных транзитных пассажиров в Ансетт. ^{[212] [ неудачная проверка ]} Заявка BCal не была удовлетворена, в основном из-за решительного противодействия British Airways и Qantas любым действиям властей Великобритании и Австралии по разбавлению прибыльной дуополии BA-Qantas на « маршруте кенгуру ». ^{[213] [ неудачная проверка ]} CAA отклонило заявку BCal, хотя и посчитало ее более выгодной, чем конкурирующая заявка Laker Airways , поскольку посчитало, что не было реальных шансов получить взаимное одобрение на предлагаемую услугу от соответствующих австралийских властей, пока с их стороны не будет желания лицензировать второго австралийского перевозчика. Оно обещало рассмотреть заявку благоприятно, если BCal повторно подаст ее с конкретными предложениями о совместной англо -австралийской операции, как только Австралия больше не будет выступать против лицензирования дополнительных перевозчиков на этом маршруте. ^[214]

BCal завершила свой финансовый год 1980/81 с убытком в размере 6,2 млн фунтов стерлингов в результате высоких цен на топливо, серьезной рецессии по обе стороны Атлантики и больших затрат на развитие маршрутов. ^[204]

В результате сетевой структуры, которую BCal унаследовала от British United Airways (BUA), исключительной авиакомпании с севера на юг, она также стала преимущественно ориентированным на север-юг перевозчиком. Преобладающая структура маршрутов с севера на юг была дополнительно усилена политикой «сфер влияния» 1976 года, которая заперла дальнемагистральные операции авиакомпании на двух континентах — Африке и Южной Америке . ^{[215] [216]}

Высшее руководство BCal осознало, что необходимо развивать потоки трафика по всей сети в направлении восток-запад, чтобы увеличить охват сети и позволить пассажирам совершать стыковочные рейсы в разных направлениях. Это также было необходимо для того, чтобы авиакомпания увеличила экономию за счет масштаба и достигла минимального размера, предусмотренного в отчете Эдвардса. ^{[217] [218]}

Новый маршрут BCal Гатвик—Дубай—Гонконг должен был стать лишь первым шагом в этом расширении на Восток. ^{[195] [219] [220]} Маршрут в Гонконг появился в результате решения правительства Великобритании в 1979 году открыть прибыльный маршрут между Лондоном и королевской колонией Гонконг для дополнительной конкуренции. ^[221] Это должно было быть обеспечено вторым британским регулярным перевозчиком, чтобы облегчить нехватку вместимости, которую пассажиры испытывали в часы пик на монопольном обслуживании, выполняемом BA из Хитроу в Гонконг. ^[195] BCal, Laker и Cathay Pacific , авиакомпания Гонконга и ее фактический « флагманский перевозчик », все подали заявки в CAA. ^{[195] [222] [223] [224]}

BCal предложила запустить обычный регулярный сервис из Гатвика в Гонконг через Дубай, используя свой быстрорастущий флот широкофюзеляжных самолетов McDonnell Douglas DC-10-30 в трехклассной конфигурации с первым и представительским классами в дополнение к эконом-салону . BCal также согласилась предложить ограниченное количество низких тарифов, которые соответствовали бы самым низким тарифам, предложенным Laker. CAA решила выдать BCal лицензию на выполнение неограниченных регулярных рейсов между Лондоном и Гонконгом, ^{[195] [225]} отклонив заявки Cathay Pacific и Laker, что открыло путь для BCal стать вторым британским регулярным перевозчиком на этом маршруте. ^{[195] [225]}

Однако Управление по выдаче лицензий на воздушный транспорт Гонконга (ATLA) неожиданно отказалось одобрить BCal, поскольку многие влиятельные люди в королевской колонии были очень расстроены тем, что Cathay Pacific будет исключена из одного из самых прибыльных воздушных маршрутов в мире. Это вызвало небольшой дипломатический скандал между правительством Великобритании и колониальной администрацией в Гонконге. Cathay Pacific немедленно начала закулисную лоббистскую кампанию в королевской колонии, а также в Лондоне, подчеркивая, что она инвестировала миллионы фунтов в британскую экономику в период высокой безработицы в Великобритании, разместив крупные заказы на Boeing 747 с двигателями Rolls-Royce RB211 . Правительство Великобритании разрешило Cathay Pacific и Laker обратиться к Джону Нотту , британскому министру торговли и промышленности , против решения CAA. ^[195] Нотт отменил решение CAA об открытии маршрута для всех трех, не налагая никаких ограничений на частоты обслуживания. ^{[195] [196]}

Из-за конкуренции со стороны Cathay Pacific, BCal решила выполнять только четыре еженедельных рейса туда и обратно вместо ежедневного обслуживания, которое они изначально планировали. ^{[195] [196]} Cathay Pacific начала выполнять трижды в неделю обслуживание между Гонконгом и Гатвиком через Бахрейн 17 июля 1980 года, опередив BCal, которая начала выполнять четыре раза в неделю обслуживание Гатвик—Гонконг через Дубай 1 августа 1980 года. ^{[195] [196]}

После решения BA отказаться от ближнемагистральных маршрутов, которые она выполняла из лондонского аэропорта Гатвик с низкой частотой с 1978 года, и передать ряд неиспользованных лицензий Управлению гражданской авиации, авиакомпании BCal, Laker Airways и Dan-Air обратились в Управление гражданской авиации с просьбой передать эти лицензии им.

BCal подала заявку на получение лицензии на маршрут Лондон Гатвик — Франкфурт компании BA и ее неактивную лицензию на Гатвик — Женева ^[226] . BCal получила лицензии на оба маршрута. ^{[227] [228] [229]}

Достаточно либеральные двусторонние соглашения о воздушном сообщении между Великобританией и Германией, а также между Великобританией и Швейцарией позволили BCal начать два ежедневных рейса во Франкфурт и 10 рейсов в неделю в Женеву в течение относительно короткого промежутка времени после выдачи лицензий. Это был первый раз с 1974 года, когда BCal смогла запустить новые маршруты из Гатвика в Европу. Это были первые регулярные рейсы BCal в Германию и Швейцарию, которые должны были стать важными источниками фидерного трафика для дальнемагистральных рейсов авиакомпании из Гатвика.

Запуск двух новых маршрутов совпал с введением специального салона бизнес-класса на всех ближнемагистральных рейсах BCal в Европу, впервые с момента своего основания авиакомпания предложила два класса на своих ближнемагистральных маршрутах, за исключением короткого периода в начале 1970-х годов, когда она предлагала первый класс на маршруте Гатвик—Париж. BCal использовала бренд Executive Class как для своего нового европейского , так и для своего более устоявшегося дальнемагистрального бизнес-класса.

Фолклендская война 1982 года стала неожиданной и серьезной неудачей для BCal. Решение Аргентины закрыть свое воздушное пространство и аэропорты для всех авиакомпаний, базирующихся в Великобритании, а также для всех зарегистрированных в Великобритании самолетов и решение Перу последовать ее примеру привели к потере наиболее прибыльных частей южноамериканской сети BCal , особенно Буэнос-Айреса  — ее самого прибыльного направления в этой части мира — и прибыльных прав на перевозки « пятой свободы » между Мадридом и Буэнос-Айресом. Этот конфликт оставил авиакомпанию с неприбыльной сетью, поскольку оставшиеся маршруты в Бразилию , Венесуэлу и Колумбию не генерировали достаточного трафика, чтобы быть прибыльными сами по себе, даже после сокращения частот. ^[216] Другим негативным последствием для BCal стало то, что один из ее восьми широкофюзеляжных самолетов McDonnell Douglas DC-10-30 внезапно стал излишним для ее дальнемагистральных расписаний, что заставило авиакомпанию искать альтернативную работу для увеличения использования парка дальнемагистральных самолетов.

Крах Laker Airways в начале февраля того же года предоставил BCal дополнительную работу по использованию свободных воздушных судов.

Распад Laker Airways также позволил BCal возобновить ежедневные рейсы между Гатвиком и Лос-Анджелесом , приобрести шесть самолетов из имущества обанкротившегося перевозчика и переехать в ангар, который он занимал в Гатвике. ^{[230] [231]} Бывшие самолеты Laker, которые присоединились к флоту BCal, включали два DC-10-10 и четыре BAC One-Eleven 300. [ ^232] BCal использовала DC-10-10 для создания новой чартерной дочерней компании под названием British Caledonian Airways Charter в качестве совместного предприятия с Rank Organisation. ^[233] Последний самолет и три подержанных One-Eleven 500 , которые были приобретены из других источников, заменили семь стареющих One-Eleven 200 BCal. ^[205]

Несмотря на то, что год был трудным для BCal, ей удалось остаться в плюсе в этот период. Авиакомпания получила прибыль до уплаты налогов в размере 1,1 млн фунтов стерлингов, что перешло в нераспределенную прибыль в размере 300 000 фунтов стерлингов в финансовом году, закончившемся 31 октября 1982 года. ^[234]

В 1983 году BCal стала первой нефранцузской авиакомпанией, заказавшей Airbus A320 . BCal разместила твердый заказ на семь самолетов A320 и взяла опцион еще на три, при этом поставки самолетов по твердому заказу должны были начаться весной 1988 года. Опционы впоследствии также были преобразованы в твердые заказы. ^{[235] [236] [237] [238]}

Хотя A320 был больше, чем фактически требовалось BCal, он был технологически самым продвинутым претендентом с затратами на кресло-милю на 27% ниже , чем у BAC One-Eleven. ^[239] Airbus Industrie также предложила авиакомпании щедрую скидку за регистрацию в качестве стартового заказчика. То, что BCal [совместно] выпустила совершенно новый узкофюзеляжный самолет, придало производителю дополнительную репутацию в его глобальных кампаниях по продажам. Это имело особое значение на крайне важном рынке США, на который Airbus нужно было проникнуть со своим новым самолетом, если он хотел сломать мертвую хватку, которой Boeing обладал в этом сегменте рынка с 737 на протяжении более 15 лет. Airbus знал, что основные американские перевозчики с подозрением отнесутся к коммерческим полномочиям нового самолета, если в качестве стартовых заказчиков будут выступать только государственные (и в то время субсидируемые) авиакомпании ( Air France и Lufthansa ) стран, чья аэрокосмическая промышленность получала выгоду от заказов. Поэтому наличие успешной полностью независимой авиакомпании с крупным международным присутствием на регулярных рейсах, такой как BCal, и заказ на совершенно новый, технологически продвинутый самолет оказался весьма кстати.

BCal намеревалась использовать свои A320 для замены стареющих One-Elevens на своих ближнемагистральных европейских и среднемагистральных североафриканских маршрутах. ^[238]

1983 год оказался еще одним тяжелым годом для BCal. Продолжающиеся ограничения на южноамериканские услуги авиакомпании и другие сокращения расписания в ответ на рецессию начала 80-х годов сократили использование самолетов. Это привело к решению заполнить свободные мощности дальнемагистральных самолетов работой третьих лиц. Бизнес BCal в качестве третьих лиц включал дважды в неделю обслуживание Гатвик — Люксембург — Барбадос от имени Caribbean Airways, ^[240] еженедельные услуги Гатвик — Франкфурт — Маэ по контракту с Air Seychelles и соглашение об аренде с обслуживанием с Surinam Airways на выполнение еженедельного обслуживания Парамарибо — Гатвик — Амстердам. Контракты Caribbean Airways и Air Seychelles использовали свободные мощности на DC-10-30 BCal, в то время как аренда с обслуживанием с Surinam Airways использовала бывшие DC-10-10 Laker, эксплуатируемые British Caledonian Charter. ^{[241] [242]} Хотя деятельность авиакомпании BCal понесла убытки в размере £655,000 в финансовом году по 31 октября 1983 года, авиакомпании удалось получить общую прибыль до налогообложения в размере £2.6 млн. Это перешло в £300,000 нераспределенной прибыли на уровне группы. ^{[234] [243]}

В начале 1980-х годов BCal и ее дочерние компании приняли новую организационную структуру, чтобы отразить рост бизнеса группы и диверсификацию в новые виды деятельности. Caledonian Aviation Group (переименованная в British Caledonian Group в 1986 году) стала новой холдинговой компанией . В июне 1987 года ее выпущенный акционерный капитал составлял 20 миллионов фунтов стерлингов. ^[234] Помимо авиакомпании, дочерними компаниями были British Caledonian Aircraft Trading, British Caledonian Flight Training, British Caledonian Helicopters, Caledonian Airmotive, Caledonian Hotel Holdings и Caledonian Leisure Holdings. ^{[ требуется ссылка ]}

Кроме того, это было время, когда BCal, которая всегда гордилась своими достижениями в области трудовых отношений , утверждая, что она никогда не теряла целый рабочий день из-за забастовки ^{[234] [244],} начала внедрять новую стратегию сотрудничества в области трудовых отношений. Авиакомпания назвала свою новую стратегию трудовых отношений «Путь вперед». ^{[245] [246] [247]} Эта стратегия была разработана для того, чтобы сделать авиакомпанию самой производительной среди себе подобных в Европе путем переосмысления устоявшихся методов работы. Ее целью было добиться значительного сокращения затрат на рабочую силу за счет повышения производительности, тем самым поставив фирму впереди своих конкурентов. Была надежда, что это в конечном итоге приведет и к более высокой прибыли. ^[247]

Стратегия была направлена ​​на получение признания (среди соответствующих требованиям сотрудников BCal) путем предложения им более высокой базовой ставки оплаты и большего личного участия в процессе принятия решений руководством в обмен на отказ от оплаты сверхурочных и согласие на новые, более эффективные методы работы, которые привели к повышению производительности труда . ^{[216] [234] [246]}

Успешная реализация новой стратегии производственных отношений в 1983 году сделала сотрудников BCal самыми высокооплачиваемыми сотрудниками авиакомпаний в Великобритании на тот момент. ^{[ необходима цитата ]}

В 1984 году правительство Великобритании начало готовить полностью государственную BA к приватизации, назначив новый совет директоров с многолетним опытом работы в частном секторе и изменив ее правовой статус с Коронной корпорации на публичную компанию с ограниченной ответственностью . ^[248] Высшее руководство BCal увидело в этом серьезную угрозу дальнейшему существованию компании как второй по величине международной регулярной авиакомпании Великобритании. ^{[218] [249] [250]} Согласно собственным расчетам BCal, соответствующие цифры за 1983 год показали, что на долю BA приходилось 83% всех регулярных авиаперевозок Великобритании, измеряемых в тонно-километрах, в отличие от всего лишь 13–14% для BCal. Эти цифры также показали, что BA перевезла в семь с половиной раз больше пассажиров, чем BCal, ^{[nb 22]} и что доля Хитроу в международных регулярных авиаперевозках была в пять с половиной раз больше, чем у Гатвика (79% и 14% соответственно). ^{[251] [252]} Это означало, что приватизированная BA в таком масштабе будет обладать гораздо большим финансовым влиянием, чем BCal. Это также означало, что рыночная власть BA будет непропорциональной по сравнению с любой другой британской авиакомпанией в результате ее гораздо большей экономии масштаба. Более того, решение правительства продолжить приватизацию BA неизбежно означало конец политики «Второй силы», которая направляла развитие BCal с момента ее создания. Кроме того, передача права собственности на BA от государственного к частному сектору означала, что BCal больше не могла полагаться на косвенную защиту, которую предоставляла ей государственная собственность, чтобы не допустить злоупотребления властью со стороны BA, например, путем осуществления антиконкурентного поведения в отношении BCal.

Чтобы устранить этот конкурентный дисбаланс, BCal предложила правительству передать себе несколько наиболее прибыльных дальнемагистральных маршрутов BA ^[251]  — включая прибыльные маршруты BA в Саудовскую Аравию , а также маршруты этой авиакомпании ^{[nb 23]} в Абу-Даби , Кувейт , Хараре , Исламабад , Калькутту , Сингапур, Куала-Лумпур , Токио , Сеул и Пекин . ^{[253] [254]} BCal также предложила передать ближне- и среднемагистральные маршруты BA из Хитроу в Вену , Хельсинки , Афины , Стамбул , Мальту и Ларнаку , которые она хотела обслуживать из Гатвика, и снять ограничения по пропускной способности на своих существующих ближнемагистральных европейских маршрутах из Гатвика. ^{[253] [254]} Кроме того, авиакомпания предложила взять на себя услуги BA из Гатвика на Пиренейский полуостров и услуги этой авиакомпании из Гатвика на Карибские острова . ^{[253] [254]} Более того, BCal хотела, чтобы правительство использовало дополнительные возможности для двойного назначения в своих [пере]говорах по существующим и новым двусторонним соглашениям о воздушном сообщении с иностранными правительствами от ее имени — в частности, на Дальний Восток и в Австралию, а также в Восточную и Южную Африку и Канаду на более позднем этапе. ^[253] BCal была готова заплатить BA от 200 до 250 миллионов фунтов стерлингов за маршруты, которые будут переданы, а также за соответствующий персонал и инфраструктуру . ^{[251] [255]} BCal подсчитала, что для эксплуатации дополнительных маршрутов ей потребуется еще девять самолетов — шесть дальнемагистральных и три ближнемагистральных. ^[256] Также считалось, что это позволит ему вырасти до минимального размера, необходимого для превращения его базы в Гатвике в эффективный хаб , чтобы он мог процветать в условиях после приватизации BA. Кроме того, BCal считал, что это позволит ему увеличить свою запланированную пропускную способность примерно до 20% от всех запланированных пропускных способностей авиакомпаний Великобритании, позволяя BA продолжать играть роль доминирующего регулярного перевозчика Великобритании, на долю которого все равно пришлось бы 70% от общей запланированной пропускной способности. ^{[251] [257]}

Высшее руководство BCal сообщило правительству, что единственной альтернативой этому предложению является перенос его текущих регулярных рейсов из Гатвика в тогдашний новый Терминал 4 аэропорта Хитроу, ^{[251] [258]} что, как ожидается, принесет дополнительную годовую прибыль в размере не менее 20 миллионов фунтов стерлингов в первый же год, ^{[251] [259]} или слияние с BA. ^{[258] [260]} Высшее руководство BCal также сообщило правительству, что его предпочтительным вариантом было бы остаться в Гатвике и укрепить там свои позиции за счет предлагаемых переводов маршрутов, чтобы позволить BCal превратить его в эффективную сеть со звездообразным расположением , которая позволит ему конкурировать с BA и гигантскими американскими перевозчиками на равных условиях . ^{[251] [258] [261]} Высшее руководство авиакомпании также сообщило правительству, что слияние с BA было бы для него наименее предпочтительным вариантом. ^[258]

Лорд Кинг из Уортнаби , недавно назначенный председатель BA , позорно отклонил предложение BCal о покупке активов BA за 200 миллионов фунтов стерлингов + как «набег с целью разгрома и захвата». Он ясно дал понять правительству, что он и его коллеги- члены совета директоров выступают против передачи любых этих активов BCal. Лорд Кинг также не оставил правительству никаких сомнений в том, что оно окажется в неловкой ситуации, когда ему придется распустить весь совет директоров, если оно навяжет передачу маршрута BCal против воли совета директоров BA. ^[262]

В июне 1984 года первоначальное предложение BCal о разделении маршрутов BA перед приватизацией последней было поддержано планом, который BCal совместно сформулировала с восемью другими независимыми авиакомпаниями Великобритании. Этот план был направлен на то, чтобы предоставить независимым авиакомпаниям большую долю на рынке авиаперевозок Великобритании за счет сокращения доли BA. Измеряемый в тонно-километрах грузоподъемности (CTK), он увеличил бы долю независимых авиакомпаний с 17% до 40%, одновременно сократив долю BA с 83% до 60%. Для одной только BCal это удвоило бы ее долю с 15% до 30%. В своем заявлении независимые авиакомпании утверждали, что приватизация BA в ее нынешнем виде позволит ей доминировать и уничтожить своих конкурентов. Они также считали продолжающееся доминирование BA несовместимым с целью CAA по менее регулируемому рынку авиаперевозок. BA парировала утверждения независимых операторов, утверждая, что вместо того, чтобы приносить пользу потребителям за счет усиления конкуренции, намерения независимых операторов в целом и BCal в частности приведут лишь к замене ее собственных услуг услугами других операторов. ^[263]

Противоположные взгляды ведущих независимых авиакомпаний Великобритании с одной стороны и BA с другой относительно будущего облика британской отрасли воздушного транспорта привели к пересмотру правительственной политики конкуренции авиакомпаний Управлением гражданской авиации. Результатом стал CAP 500 , заказанный правительством Белый документ , в котором CAA изложила выводы своего обзора существующей политики конкуренции авиакомпаний Великобритании. ^{[263] [264]} CAP 500 также содержал ряд рекомендаций, которые были разработаны для обеспечения сохранения конкурентного баланса между BCal и другими независимыми авиакомпаниями Великобритании с одной стороны и приватизированной BA с другой. ^[263]

CAA в целом одобрила предложения BCal, порекомендовав передать маршруты BA в Саудовскую Аравию и Хараре, а также маршруты Карибского бассейна и Пиренейского полуострова в BCal. CAA также рекомендовала снять все ограничения по пропускной способности на существующих ближнемагистральных европейских маршрутах BCal. Кроме того, она выступала за увеличение возможностей для назначения BCal в качестве второго британского флагманского перевозчика на дополнительных дальнемагистральных маршрутах, где BA была единственной регулярной авиакомпанией Великобритании. Это должно было быть достигнуто путем внесения соответствующих поправок в соответствующие двусторонние соглашения. ^{[257] [265]}

Полное внедрение CAP 500 привело бы к укреплению позиций BCal в Гатвике, сделав ее единственной британской авиакомпанией, выполняющей регулярные рейсы на всех основных маршрутах из этого аэропорта, при этом сохранив статус BA как доминирующего британского регулярных авиаперевозчика в Хитроу. ^{[257] [265]}

В этом случае, под давлением совета директоров BA и для обеспечения успешного размещения акций BA , правительство решило не принимать рекомендации CAA в полном объеме. ^[266] Вместо этого оно остановилось на ограниченной передаче маршрута от BA к BCal. ^[267] Это повлекло за собой передачу прибыльных маршрутов BA по Саудовской Аравии в Дахран и Джидду в BCal, чтобы добавить к ее новому маршруту в столицу Саудовской Аравии Эр-Рияд . ^{[257] [267]} Правительство посчитало, что это усилит BCal, сделав ее единственным британским флагманским перевозчиком для всей Саудовской Аравии, и что это будет хорошо сочетаться с корпоративной стратегией BCal «связывать нефтяные столицы мира» , которую она успешно преследовала с конца 1970-х годов. Чтобы обе стороны считали его беспристрастным, а также чтобы опровергнуть обвинения BA в проявлении фаворитизма по отношению к BCal, правительство потребовало от BCal передать BA свои убыточные южноамериканские маршруты, а также неиспользованные лицензии на обслуживание ряда дополнительных направлений в США и Марокко . ^{[257] [267] [268]}

Ограниченный перенос маршрута, на котором решилось правительство, был гораздо менее амбициозным, чем собственные предложения BCal или рекомендации CAA, и все равно оставил бы ее намного меньше, чем BA и гигантские американские перевозчики. Хотя это было меньше, чем оно рассчитывало, высшее руководство BCal решило принять решение правительства, поскольку, по его оценкам, два маршрута в Саудовской Аравии, которые BA собиралась передать, стоили бы 18 миллионов фунтов стерлингов дополнительной годовой прибыли. ^{[216] [269] Это было бы всего на 2 миллиона фунтов стерлингов меньше того, что BCal ожидала получить в виде дополнительной годовой прибыли от своей существующей сети, если бы она смогла перенести всю свою деятельность в Хитроу. Учитывая эти масштабы и уже тесную ситуацию} со слотами в Хитроу в часы пик, высшее руководство BCal посчитало эту разницу в годовой прибыльности несущественной.

Перенос маршрута должен был состояться в начале летнего расписания 1985 года.

1984 год стал рекордным для BCal. Компания завершила финансовый год 31 октября 1984 года с прибылью до уплаты налогов в размере 17,1 млн фунтов стерлингов, что превзошло рекордные финансовые показатели 1978 года. Это привело к нераспределенной прибыли в размере 10,9 млн фунтов стерлингов на уровне группы. ^[234] Эта прибыль стала результатом улучшений в британской экономике, которая оправилась от серьезной рецессии начала 1980-х годов, и BCal начала пожинать плоды новой стратегии производственных отношений, которую она начала внедрять годом ранее.

Также в 1984 году BCal получила на своей базе в Гатвике два совершенно новых широкофюзеляжных самолета A310-200 . ^{[270] [271]}

В 1984 году Управление гражданской авиации выдало BCal лицензию на выполнение регулярных рейсов из Гатвика в Эр-Рияд и разрешило авиакомпании выполнять специальные регулярные рейсы в Абу-Даби, Доху , Дубай и Маскат , а не только в качестве промежуточных пунктов назначения. ^{[272] [273]}

Либревиль был добавлен в сеть в 1984 году. В начале летнего периода расписания частота рейсов во Франкфурт и Женеву увеличилась до трех ежедневных рейсов туда и обратно. Connectair ^[274] и RFG ^[274] присоединились к схеме British Caledonian Commuter, добавив новые региональные маршруты из Гатвика в Антверпен и Падерборн . Connectair также взял на себя управление маршрутом Гатвик — Брюссель компании BCal . Кроме того, BCal решила прекратить свою региональную службу Глазго— Ньюкасл —Амстердам, чтобы сосредоточиться на предоставлении регулярных рейсов по всему миру только из Лондона.

BCal решила вывести из эксплуатации четыре бывших Laker One-Eleven 300 и приобрести еще один подержанный One-Eleven 500, что дало ей общую численность флота в 13 самолетов. Стандартизация своего флота ближнемагистральных узкофюзеляжных самолетов на одном подтипе самолетов повысила ее способность заменять самолеты в этом флоте. В рамках «обновления середины срока службы» всего ее флота One-Eleven были установлены комплекты шумоподавления для соответствия более строгим правилам снижения шума после 1985 года . Это должно было сохранить эффективность One-Eleven до поставки более современных самолетов в 1988 году. ^[275]

1984 год также ознаменовал конец эпохи узкофюзеляжных самолетов большой протяженности для BCal, когда последний Boeing 707 покинул ее флот. ^[276]

1985 год был годом, который побил все предыдущие финансовые рекорды BCal. Прибыль до уплаты налогов в финансовом году по 31 октября 1985 года достигла рекордного максимума в 21,4 млн фунтов стерлингов. Нераспределенная прибыль группы за этот период составила 11,3 млн фунтов стерлингов. ^[234] Прибыль, приписываемая авиаперевозкам BCal, представляла собой улучшение почти на 12 млн фунтов стерлингов по сравнению с результатами предыдущего года. ^[276] В течение этого года BCal перевезла на 8% больше пассажиров и на 20% больше грузов по сравнению с предыдущим годом. ^[276]

Ограниченный перенос маршрута, о котором BCal договорилась с BA и правительством, вступил в силу в начале летнего расписания 1985 года, когда BCal начала регулярные перевозки из Гатвика в Дахран и Джидду, заменив обслуживание BA из Хитроу. ^{[277] [278]} В то же время BCal отказалась от своих прав на перевозки в Ресифи , Сальвадор , Рио , Сан-Паулу , Сан-Хуан, Каракас и Боготу . BA приобрела эти права на перевозки и начала обслуживать большинство этих направлений из Хитроу. ^[278]

Второй 747, полностью раскрашенный в цвета BCal, присоединился к флоту, что позволило возобновить ежедневные рейсы между Гатвиком и аэропортом имени Джона Ф. Кеннеди в Нью-Йорке (JFK) летом 1985 года, после более чем десятилетнего отсутствия авиакомпании на этом маршруте. ^{[277] [279]} Возобновление регулярных рейсов Гатвик—JFK компанией BCal в 1985 году совпало с введением услуги лимузинов «от двери до двери» для путешественников премиум-класса. ^[280]

Временная аренда самолета Viscount , полностью окрашенного в цвета Британской Калифорнии ^[281], на период действия летнего расписания 1985 года позволила авиакомпании увеличить пропускную способность маршрута Гатвик—Брюссель, заменив меньшие самолеты, которые Connectair использовала для обслуживания этого маршрута по программе British Caledonian Commuter, а также увеличить пропускную способность в выходные дни на загруженном маршруте Гатвик— Джерси . ^{[282] [283]}

Еще два подержанных самолета DC-10-30 были приобретены для замены самолетов A310 компании BCal , которые покинули флот, когда прибыли дополнительные DC-10. ^{[279] [284]}

В 1985 году также был создан British Caledonian Flight Training, новый центр подготовки летного состава. ^[285]

Поскольку Гатвик стал более загруженным, высшее руководство BCal обратилось к правительству с просьбой запретить все чартерные рейсы из аэропорта и перенести эти рейсы в Станстед . ^[216]

Правительство решило удовлетворить просьбу BCal о запрете всех чартерных рейсов из Гатвика на полпути, согласившись отдать предпочтение регулярным рейсам при распределении всех будущих слотов в аэропорту.

Обвал цен на нефть в середине 1980-х годов имел серьезные последствия для прогнозов доходов и прибыли BCal, поскольку это повлияло на бизнес-маршруты, связанные с нефтью, от которых авиакомпания зависела в большей части своих прибылей с конца 1970-х годов. Все эти маршруты перевозили меньше премиальных деловых путешественников, чем предполагалось. Это, в свою очередь, привело к резкому снижению прибыльности этих маршрутов и, следовательно, их вклада в общую прибыльность авиакомпании. В случае недавно приобретенных маршрутов в Саудовской Аравии это означало, что они принесли менее половины прогнозируемой прибыли. ^{[220] [236] [286] [287] [288]}

Ограниченный перенос маршрутов позволил BCal увеличить свою регулярную пропускную способность примерно до 18% от всей регулярной пропускной способности авиакомпаний Великобритании, в то время как BA понесла лишь незначительное сокращение своей доли в общей регулярной пропускной способности.

Доля BCal в 18% все еще была намного меньше минимального размера, необходимого BCal для получения экономии за счет масштаба, чтобы конкурировать с BA и гигантскими американскими перевозчиками на равных условиях. ^[216] Это также было меньше того, что было предусмотрено в отчете Эдвардса до формирования BCal. ^{[nb 24] [289] [290]}

Такая ситуация была неудовлетворительной для авиакомпании и невыгодной для ее акционеров .

Поэтому под давлением своего контролирующего акционера 3i начался поиск новой, долгосрочной стратегии. ^{[286] [291]}

В результате недовольства своего основного акционера совет директоров British Caledonian Group установил контакт с советом директоров ILG в ноябре 1985 года. ^[292] Целью этой встречи было начать изучение путей объединения отдельных операций BCal и Air Europe на короткие расстояния в новом совместном предприятии, которое позволило бы обеим авиакомпаниям получить экономию масштаба, чтобы конкурировать с приватизированной BA на равных условиях. Другой целью этого мероприятия было сглаживание пиков и спадов друг друга, поскольку пики BCal приходились на будние дни, а Air Europe — на выходные. Это означало, что обе авиакомпании могли предложить друг другу свои свободные мощности для достижения общего более высокого уровня использования оборудования и более высоких коэффициентов загрузки в течение недели. Доминирующее положение ILG на рынке инклюзивных туров также помогло бы BCal значительно увеличить свои в целом низкие ближнемагистральные загрузки за счет заполнения мест, которые в противном случае оставались бы пустыми, клиентами ILG, особенно в выходные дни. Последовала серия встреч. Результатом стало 150-страничное исследование под названием « Авиакомпания для Европы» . Оно предусматривало начало совместных регулярных операций из Гатвика в Гамбург , Мюнхен , Дюссельдорф , Милан Линате и Ниццу в 1987 году. Следующий этап развития должен был произойти в период зимнего расписания 1988/89 годов, когда должны были быть добавлены дополнительные маршруты, связывающие Гатвик с Копенгагеном , Стокгольмом , Веной, Римом и Афинами. Исследование также предусматривало добавление услуг из Гатвика в Цюрих , Дублин , Мадрид и Лиссабон на более позднем этапе, чтобы позволить совместному предприятию получить достаточную экономию за счет масштаба, чтобы стать жизнеспособным предприятием в долгосрочной перспективе. Однако было признано, что реализация последнего этапа предполагаемого расширения может оказаться затруднительной, поскольку соответствующие маршруты уже лицензированы компанией Dan-Air . ^[293]

В исследовании также были сделаны прогнозы прибыли на каждом этапе развития предполагаемого совместного предприятия.

Это были:

• 3,7 миллиона фунтов стерлингов на сезон 1987/88.
• 5,5 млн фунтов стерлингов на сезон 1988/89.
• 25,2 млн фунтов стерлингов на сезон 1989/90.

Последнее представляло собой доходность на общий задействованный капитал плюс ранее нераспределенную прибыль в размере 18,2%. Это было существенно лучше, чем могла бы надеяться достичь ближнемагистральная операция BCal самостоятельно. ^[294]

Несмотря на несколько раундов переговоров, которые продолжались до первой половины 1986 года, обе стороны в конечном итоге решили не продолжать изучение совместного предприятия и пойти разными путями. ^[292]

BCal возлагала большие надежды на 1986 год. Она рассчитывала получить рекордную прибыль, что значительно улучшило бы прибыль предыдущего года до уплаты налогов в размере 21,4 млн фунтов стерлингов. ^[295] British Caledonian Group ожидала, что ее оборот превысит полмиллиарда фунтов стерлингов, в то время как BCal рассчитывала перевезти чуть менее двух с половиной миллионов пассажиров. Венцом года должно было стать размещение акций British Caledonian Group на Лондонской фондовой бирже . ^{[291] [296] [297]}

Вместо этого 1986 год оказался для BCal " annus horribilis ", когда она столкнулась с самым острым кризисом в результате событий, находящихся вне ее контроля. Авиакомпания так и не смогла оправиться от этого кризиса, который в конечном итоге и решил судьбу компании.

События, которые привели к резкому изменению судьбы BCal, ввергнув ее в убыток в размере 19,3 млн фунтов стерлингов до уплаты налогов (что перешло в убыток группы в размере 14,4 млн фунтов стерлингов). ^{[298] [299] [300]} включали:

• американские бомбардировки Ливии в апреле 1986 года в ответ на предполагаемую (в то время) причастность этой страны к взрыву ночного клуба La Belle в Западном Берлине, в результате которого пострадали более 200 человек и погибли трое. ^{[301] [302] [303]}
• крупнейшая в мире ядерная авария в Чернобыле в тогдашней Украинской Советской Социалистической Республике 26 апреля 1986 года ^{[301] [302] [303]}
• отрицательное влияние девальвации нигерийской валюты на доходы BCal от бронирования пассажирских и грузовых перевозок, осуществляемых в Нигерии и оплачиваемых в местной валюте, репатриацию которой в Великобританию препятствовало действующее в то время нигерийское правительство. ^{[268] [284] [304] [305]}

Первые два события почти опустошили салоны широкофюзеляжных самолетов BCal, курсирующих по трансатлантическим маршрутам, связывающим Гатвик с Хьюстоном , Далласом/Форт-Уэртом, Атлантой, Нью-Йорком (JFK) и Лос-Анджелесом, из-за внезапного всплеска отмен, особенно со стороны пассажиров, базирующихся в США. Многие американские пассажиры BCal отменили или отложили свои поездки в то время, потому что они боялись ответных атак агентов ливийских секретных служб и не хотели рисковать подвергнуться радиоактивным осадкам от украинской ядерной катастрофы во время ведения бизнеса или проведения отпуска в Европе. В то время трансатлантические регулярные рейсы BCal составляли четверть мировых доходов авиакомпании и 37% ее пассажиропотока. ^[301] Ливийские бомбардировки также разбили все надежды на то, что BCal должна была возобновить работу по своему прибыльному маршруту Гатвик—Триполи в конце того же года, что привело к дальнейшей потере ожидаемых доходов и прибыли. ^{[301] [302]}

Третий оказал серьезное влияние на финансы BCal во время кризиса, поскольку лишил авиакомпанию быстрого доступа к существенной сумме денег, полученных от продажи пассажирских и грузовых перевозок на ее самом важном и самом прибыльном зарубежном рынке. Это привело к значительной потере доходов. ^{[284] [303] [304] [305]}

То, что уже было плохой ситуацией для авиакомпании, усугубилось продолжающимся падением цен на нефть, которое началось годом ранее. Быстрое падение цен на нефть снизило покупательную способность нефтяной промышленности, тем самым значительно сократив количество пассажиров, связанных с нефтью, планирующих летать с BCal в будущем. ^[284] Поскольку эти пассажиры раньше составляли большую долю высокодоходных премиальных бронирований авиакомпании , прогнозы будущих доходов и прибыли также необходимо было пересмотреть, чтобы учесть значительно сократившийся спрос на самые дорогие билеты компании. ^{[284] [297]}

Кроме того, правительство объявило об отзыве лицензии BCal на эксплуатацию высокочастотного вертолетного шаттла Gatwick—Heathrow Airlink в результате завершения строительства лондонской кольцевой автомагистрали M25 , тем самым лишая пассажиров авиакомпании легкого доступа к стыковочным рейсам из Хитроу и лишая пассажиров, путешествующих с авиакомпаниями, базирующимися в этом аэропорту, возможности воспользоваться удобными стыковочными рейсами из Гатвика. ^[306] Последовавшее за этим сокращение числа пассажиров, меняющих рейсы на базе BCal в Гатвике, оказало пагубное влияние на коэффициенты загрузки на прибыльных дальнемагистральных маршрутах авиакомпании. Это, в свою очередь, снизило прибыльность этих маршрутов, а также общую прибыльность авиакомпании примерно на 2 миллиона фунтов стерлингов в год. ^{[247] [307]}

В результате проблем, с которыми она столкнулась в то время, BCal объявила о сокращении 1000 рабочих мест из общей численности рабочей силы в 7700 человек во всем мире ^{[216] [234] [306]} , что, учитывая, что не было общего сокращения услуг, Flight International описала как предположение о том, что «сокращение было запоздалым» ^[308]. Ей также пришлось внести коррективы в свое расписание, чтобы учесть ожидаемые изменения в схемах движения. Это привело к немедленному сокращению количества еженедельных частот на неэффективных маршрутах BCal в Саудовскую Аравию. Освободившиеся мощности самолетов были перераспределены на хорошо работающий маршрут BCal в Дубай и Гонконг. ^{[nb 25] [308]}

В целом BCal понесла общие потери доходов в размере 80 миллионов фунтов стерлингов ^{[nb 26]} , в то время как сама авиакомпания в то время теряла два с половиной миллиона фунтов стерлингов ежемесячно. ^{[234] [304]}

Авиакомпания приступила к крупной программе по продаже активов, чтобы компенсировать эту значительную потерю доходов и иметь достаточно средств для поддержания бизнеса. ^{[299] [300]} Эти продажи активов включали прибыльную продажу двух относительно молодых широкофюзеляжных самолетов McDonnell Douglas DC-10-30 компании Continental Airlines , продажу и обратную аренду всего 13-сильного ближнемагистрального флота BAC One-Eleven, продажу шести отелей Caledonian Hotel Holdings, ^{[nb 27]} продажу Caledonian Airmotive американской компании Ryder Systems , продажу Caledonian Leisure Holdings и продажу British Caledonian Helicopters в следующем году. ^{[236] [298] [304] [309]}

Несмотря на серьезный кризис, BCal продолжала добавлять новые самолеты, маршруты и частоты рейсов, стремясь сохранить конкурентоспособность.

В 1986 году к флоту присоединились еще два самолета 747. ^{[284] [308]} Это позволило значительно увеличить пропускную способность на популярном маршруте Гатвик—Дубай—Гонконг. ^{[220] [308]}

В течение этого года к сети присоединились Маскат ^{[220] [308],} Габороне ^[298] и Абердин ^{[310] .}

Приобретение BCal пятого 747 в следующем году позволило запустить новый маршрут из Гатвика в Токио 31 мая 1987 года с частотой три обратных рейса в неделю. ^{[216] [284] [311]} Кроме того, впервые за пять лет из Гатвика были запущены два новых европейских маршрута. Они обслуживали Милан Линате ^{[216] [284] [312] [313]} и Ниццу ^[216] с частотой 13 и три обратных рейса в неделю соответственно.

К июлю 1987 года BCal уже израсходовала большую часть средств, полученных от программы реализации активов.

Доходы от продажи двух DC-10 компании Continental Airlines были всем, что осталось, чтобы авиакомпания оставалась в бизнесе. Высшее руководство понимало, что компания вряд ли выживет сама по себе и что ей нужно было действовать быстро, если она хотела избежать краха BCal. ^[314]

Поэтому поиск финансово сильного партнера приобрел новую актуальность.

Последовало несколько раундов переговоров с различными авиакомпаниями Великобритании, США, Канады и Европы, направленных на достижение полномасштабного слияния.

Перспективы BCal как отдельной авиакомпании среднего размера, выполняющей разнообразные регулярные рейсы на короткие, средние и дальние расстояния, стремительно уменьшались на фоне надвигающейся консолидации в авиационной отрасли. Это было обусловлено тем, что американские гигантские перевозчики начали направлять свои потоки трафика в мощные операции типа «хаб и спицы», а не в сеть BCal и других международных авиакомпаний-партнеров в результате дерегулирования в США . Кроме того, надвигающаяся приватизация BA и отказ правительства в полной мере реализовать рекомендации, содержащиеся в Белой книге CAA по конкуренции авиакомпаний, означали, что BCal не смогла получить экономию за счет масштаба, необходимую для конкуренции с этими авиакомпаниями на равных условиях. Это не позволило BCal достичь более высоких объемов, на которые можно было бы распределить свои фиксированные издержки . ^[260] Это также лишило авиакомпанию возможности генерировать средства для продолжения инвестирования в обновление парка, дальнейшее расширение сети и новые системы информационных технологий . ^[260]

Основную дилемму BCal в то время можно сформулировать следующим образом:

Она стала авиакомпанией среднего размера, которая была слишком большой, чтобы быть специализированным, нишевым оператором. Однако она была слишком маленькой, чтобы эффективно конкурировать с BA и гигантами США с точки зрения экономии масштаба и охвата . В то же время она не могла сравниться с существенно более низкими затратами новых, агрессивно расширяющихся конкурентов с Дальнего Востока, таких как Cathay Pacific. ^[315]

Шаткое финансовое положение BCal сделало очевидным для большинства ее конкурентов и опытных отраслевых наблюдателей, что у находящейся в тяжелом положении авиакомпании не хватит финансовых возможностей, чтобы выживать самостоятельно в течение длительного времени.

У BCal были ценные права на регулярные перевозки по ряду прибыльных дальнемагистральных маршрутов в те части света, которые в то время не обслуживались ни одной другой британской авиакомпанией. Поэтому она стала желанной целью поглощения, и между несколькими потенциальными претендентами началась война цен.

Главными действующими лицами в этой битве за поглощение были главный конкурент BCal — BA, а также ILG/Air Europe и SAS.

16 июля 1987 года сэр Адам Томсон и лорд Кинг из Уортнаби, председатели British Caledonian Group и British Airways соответственно, неожиданно объявили на пресс-конференции о намерении последней приобрести первую за согласованную сумму в 237 миллионов фунтов стерлингов. ^{[234] [288] [299] [316]} Они договорились об этой сделке только накануне. Официально это было представлено как «слияние равных», но в отрасли это было широко признано как взаимно согласованная сделка по спасению, чтобы избежать краха BCal. ^{[288] [317]} Кроме того, BA, которая была приватизирована только в феврале того года, стремилась заполучить самые ценные активы своего главного отечественного конкурента. К ним относились прибыльные права BCal на перевозки в те части света, которые BA не могла обслуживать сама из-за ныне несуществующей политики «Второй силы». Это само по себе привело к политике «сфер влияния» для BA и BCal, которая не позволяла обеим авиакомпаниям конкурировать друг с другом на ряде важных дальнемагистральных маршрутов. BA также рассматривала это как необходимый шаг для заполнения пробелов в своей глобальной карте маршрутов, чтобы получить экономию масштаба, которая позволила бы ей конкурировать с гигантскими американскими перевозчиками на равных условиях. Финансовые трудности BCal, кроме того, предоставили BA возможность предотвратить любую конкурентную угрозу, которую возрожденная BCal могла бы представлять для нее в будущем, как самостоятельно, так и в союзе с другой авиакомпанией. Поэтому она хотела завладеть этими активами до того, как какой-либо конкурент сможет наложить на них руки. Более того, BA хотела предотвратить переход активов BCal в руки любых [частично] иностранных или контролируемых иностранных конкурентов. Она считала, что при таком сценарии долгосрочная конкурентоспособность всей отрасли воздушного транспорта Великобритании находится под угрозой. ^{[288] [299] [318]}

После того, как сэр Адам полностью отклонил предложение председателя ILG Гарри Гудмена о покупке ближнемагистральных авиалиний BCal ^{[319] [320]} и объединении этих авиалиний с ближнемагистральными авиалиниями дочерней компании ILG Air Europe в обмен на то, что предлагаемая сделка BA-BCal не будет передана в Комиссию по монополиям и слияниям (MMC), ILG в конце июля 1987 года решила подать встречное предложение по всей British Caledonian Group. ^[321]

Air Europe была обеспокоена тем, что новое предприятие, объединяющее BA и BCal, имело бы силу уничтожить оставшиеся независимые авиакомпании Великобритании, особенно в отношении их способности конкурировать с таким гигантом. ^[322] В то время у Air Europe были собственные амбиции стать крупным регулярным оператором коротких рейсов. ^[322] Она планировала запустить 11 новых маршрутов из Гатвика в Европу, тем самым заменив и улучшив услуги, которые предоставляла BCal. ^[323] Учитывая превосходящую финансовую устойчивость объединенной BA-BCal, значительно более низкие затраты по займам и гораздо большую экономию за счет масштаба, руководство Air Europe посчитало, что было бы неблагоразумно запускать эти новые маршруты, если бы ей пришлось конкурировать с BA также из Хитроу и Гатвика. Поэтому ее материнская ILG решила сделать встречное предложение, которое, как она надеялась, либо полностью отменило бы предложение BA о поглощении BCal, либо привело бы к передаче дела в MMC.

Чтобы повысить свой авторитет как серьезного претендента, заявка Air Europe содержала подробное предложение по возвращению BCal к прибыльности путем реорганизации. Это предложение было подготовлено отставным руководителем планирования маршрутов BA, которого ILG специально наняла для этой цели. BCal будет разделена на четыре отдельных бизнеса, каждый из которых будет иметь собственное руководство, отвечающее за эффективность этого подразделения. Бизнес будет представлять собой дальнемагистральную операцию под брендом BCal, ближнемагистральную операцию, объединенную с существующей ближнемагистральной операцией Air Europe, использующей бренд BCal на деловых маршрутах и ​​бренд Air Europe на рынках отдыха, а также инженерное и наземное обслуживание. ^[304]

Дальнемагистральные рейсы должны были быть переоснащены совершенно новым флотом, состоящим из шести Boeing 747-400 и 10 Boeing 767-300ER, чтобы достичь существенного сокращения эксплуатационных расходов и обеспечить увеличение частоты рейсов. Предполагалось сократить количество рейсов в Африку — новое руководство хотело сохранить только действительно прибыльные маршруты в Нигерию и Гану — в то время как второй ежедневный рейс в Нью-Йорк (JFK) должен был быть запущен, Дубай должен был быть отделен от рейса в Гонконг, а Гонконг должен был обслуживаться без остановок новыми 747-400 . Кроме того, предполагалось увеличить количество рейсов на Ближний Восток с использованием неиспользованных лицензий на обслуживание дополнительных направлений в регионе, которые BCal получила в начале 1980-х годов. ^[199] Также планировалось подать заявку на получение прав на перевозки для обслуживания других направлений на Дальнем Востоке без остановок из Гатвика в конкуренции с существующими услугами BA из Хитроу. Такое сочетание большего количества прямых рейсов и более высокой частоты рейсов в основные дальнемагистральные направления привело бы к созданию более привлекательного продукта для высокодоходных деловых путешественников, тем самым позволив обновленной BCal снова стать прибыльной в течение короткого периода времени. ^[304]

Короткомагистральные рейсы также должны были иметь совершенно новые самолеты, что привело бы к замене устаревших BAC One-Eleven 500 BCal на новые Boeing 737-300, которые были заказаны Air Europe. Это также привело бы к принятию продукта Air Europe для коротких рейсов. ^[304]

Высшее руководство BCal отклонило предложение ILG. ^[299] Они посчитали, что характер деятельности обеих авиакомпаний и их бизнес-стратегии несовместимы, и что, следовательно, не было никакой синергии, которую можно было бы получить от объединения BCal с тем, что, по их мнению, было «по сути чартерной компанией ». ^{[234] [320]}

Крах фондового рынка в октябре 1987 года и успешное направление ILG первоначального предложения о слиянии BA-BCal в MMC привели к тому, что BA представила пересмотренное предложение о поглощении BCal. Падение стоимости акций BA оставило первоначальное предложение BA на уровне 156,7 млн ​​фунтов стерлингов, а условием одобрения MMC было то, что BCal должна была отказаться от некоторых маршрутов, что снизило ее стоимость для BA. ^{[324] [325]} Существенно худшее предложение BA о выкупе акций акционеров British Caledonian Group привело к тому, что высшее руководство BCal выступило против BA и рекомендовало своим акционерам не принимать пересмотренное предложение. ^{[326] [327]} Вместо этого, при поддержке контролирующего акционера BCal 3i, начались отчаянные поиски « белого рыцаря », который был бы готов заплатить ту же сумму денег, которую BA предложила заплатить в своем первоначальном предложении. ^[328]

Последовали переговоры с British Midland , UTA и SAS. ^[329] Среди этих переговоров переговоры с SAS казались наиболее многообещающими. ^[260]

Если бы параллельные переговоры о слиянии с UTA, в то время крупнейшей полностью частной авиакомпанией во Франции и ближайшим французским эквивалентом «Second Force», увенчались успехом, это привело бы к почти идеальному совпадению дальнемагистральных сетей обеих авиакомпаний, поскольку они в значительной степени дополняли друг друга. ^[330] Это также дало бы UTA, исключительно дальнемагистральному перевозчику в то время, доступ к ближнемагистральной сети BCal. Это могло бы обеспечить дополнительных пассажиров, пересаживающихся на парижской базе UTA в аэропорту Шарля де Голля между дальнемагистральными рейсами этой авиакомпании и ближнемагистральными фидерными рейсами BCal из/в лондонский Гатвик. Однако в то время считалось, что французские власти не одобряют установление акционерной связи между любой из своих авиакомпаний и иностранным перевозчиком.

Параллельные переговоры с British Midland, которая хотела перевести все регулярные рейсы BCal из Гатвика в Хитроу, закончились безрезультатно на ранней стадии, поскольку высшее руководство BCal посчитало, что это нецелесообразно, учитывая ограниченную ситуацию со слотами в главном аэропорту Лондона. ^[260]

BCal утверждала, что провела несколько раундов предварительных переговоров относительно потенциального поглощения авиакомпании с рядом американских перевозчиков, которые были готовы заплатить существенную премию по сравнению с первоначальной ставкой BA за приобретение BCal. ^[331] Эти переговоры ни к чему не привели, поскольку американские перевозчики опасались, что существуют непреодолимые нормативные препятствия для такого трансграничного поглощения в жестко регулируемой авиационной отрасли. ^[260]

SAS была готова предложить 110 миллионов фунтов стерлингов за 26% акций British Caledonian Group , оценив всю группу в 400 миллионов фунтов стерлингов. ^[326] Ян Карлзон , тогдашний председатель группы SAS, хорошо знал, что так называемые «пункты о гражданстве» в большинстве двусторонних соглашений о воздушных перевозках и правовая база большинства стран, регулирующая владение их авиакомпаниями, ограничат прямое участие SAS в финансах BCal приобретением миноритарного пакета акций в ее холдинговой компании. Поэтому SAS направила в Великобританию группу руководителей во главе с Яном Карлзоном для разработки деталей совместного предложения. ^{[ требуется цитата ]} Это предусматривало создание трастового фонда сотрудников, который будет держать тот же процент акций British Caledonian Group от имени сотрудников группы, который сама SAS стремилась приобрести, чтобы соответствовать любым правилам, ограничивающим доли, которыми иностранные лица или организации могут владеть в британской авиакомпании. ^{[326] [332]} Они были готовы предоставить кредит попечителям предполагаемого трастового фонда для сотрудников, чтобы позволить им приобрести равное количество акций от имени сотрудников. ^[332] Goldman Sachs , инвестиционный банк , который работал над заявкой SAS на 26% обыкновенных акций British Caledonian Group , предложил структурировать это как так называемую «взрывную акцию». Это позволило бы SAS увеличить свою долю в British Caledonian Group plc до максимум 40% путем последующего приобретения дополнительных неголосующих акций. Они, в свою очередь, стали бы обыкновенными акциями после большей либерализации рынка . ^[333] Руководители SAS обсудили эти идеи с высшим руководством BCal и профсоюзами, представляющими ее персонал в штаб-квартире British Caledonian Group в Кроули, а также с правительственными чиновниками в Лондоне. ^{[332] [334]}

SAS столкнулась с потоком враждебной пропаганды и тактикой затягивания со стороны BA, которая была разработана с целью как можно дольше задержать конкурирующие заявки третьих сторон на приобретение BCal, и получила неоднозначную реакцию на свою запланированную встречную заявку на BCal от различных департаментов правительства Великобритании. ^{[335] [ необходимо разъяснение ]}

Чтобы противостоять этим негативным настроениям, предложения SAS также включали план предложить Dan-Air принять участие в ее слиянии с BCal путем слияния ее подразделения регулярных перевозок с регулярными операциями нового авиационного объединения, тем самым укрепив ее позиции в Гатвике и аэропорту как хабе. ^[336]

Обоснованием для SAS подачи встречного предложения по BCal было желание авиакомпании не остаться позади в тогда широко ожидаемой борьбе за консолидацию в авиационной отрасли, став частью одной из четырех или пяти глобальных группировок авиакомпаний, которые, как прогнозировалось, будут доминировать во всей отрасли. ^[337]

SAS посчитала, что база BCal в Гатвике предоставит ей доступ к центрально расположенному узлу на крупнейшем в мире международном рынке авиаперевозок, тем самым помогая ей преодолеть географическую изоляцию на окраинах Северной Европы . ^[337] Она также посчитала, что прибыльные дальнемагистральные маршруты BCal из Гатвика в Африку и на Ближний Восток предоставят ей доступ к рынкам, которые она не могла бы обслуживать сама из относительно малонаселенной Скандинавии, и что это хорошо впишется в ее ближнемагистральные европейские маршруты — особенно ее обширный график в Великобританию из Скандинавии. ^[337] Кроме того, SAS посчитала, что, согласившись перевести эти услуги из Хитроу в Гатвик, она также могла бы помочь решить давнюю проблему BCal, заключающуюся в недостаточном количестве ближнемагистральных рейсов для улучшения ее дальнемагистральных загрузок из Гатвика. ^[337]

11 декабря CAA сообщило SAS, что ему нужен британский инвестор, который соответствовал бы предложению SAS, иначе CAA рекомендовало бы Министерству торговли и промышленности, чтобы BCal больше не квалифицировалась как британская авиакомпания, а министр торговли указал Палате общин, что в этом случае он, скорее всего, отзовет лицензии BCal. ^[326]

Чтобы противостоять предложениям SAS, BA сделала альтернативное предложение наличными в размере 200 миллионов фунтов стерлингов за все акции BCal (что эквивалентно 972 пенсам за акцию), оставив при этом альтернативу в размере 80 миллионов акций BA открытой. ^[326]

Столкнувшись с перспективой того, что SAS уведет ее цель поглощения прямо из-под носа, British Airways изначально начала прибегать к тактике запугивания. В этом она имела неявную поддержку лорда Теббита , тогда видного члена кабинета правящей Консервативной партии Великобритании , который публично называл SAS « викингами- рейдерами». ^{[328] [338]}

BA использовала сочетание рациональных и эмоциональных аргументов, чтобы убедить как регулирующие органы, так и акционеров British Caledonian Group в том, что ее пересмотренное предложение отвечает их наилучшим долгосрочным интересам. ^{[ необходима цитата ]}

В то время SAS придерживалась стратегии высоких тарифов и высокой доходности на своих внутренних рынках в Дании , Норвегии и Швеции . BA утверждала, что предложение SAS о покупке BCal приведет к повышению тарифов и, таким образом, не принесет пользы британским потребителям. Кроме того, BA также утверждала, что поглощение BCal компанией SAS, в которой правительства Дании , Норвегии и Швеции совместно владели 50% акций ^{[nb 28]} в то время, фактически представляло собой скрытую национализацию значительной части приватизированной британской отрасли воздушного транспорта и противопоставляла это своей собственной недавней приватизации. ^[339] В этом контексте BA подчеркнула, что два из этих правительств представляли страны — Норвегию и Швецию — которые в то время даже не были членами Европейского экономического сообщества (ЕЭС) и, следовательно, не были связаны шагами по либерализации рынков воздушного транспорта своих государств-членов. BA также утверждала, что это поставит под вопрос права BCal на международные перевозки, поскольку большинство двусторонних соглашений о воздушных перевозках содержали пункт, требующий, чтобы авиакомпании в значительной степени принадлежали и контролировались интересами, базирующимися в странах, которые они представляют, и продолжала утверждать, что это может заставить британское правительство пойти на уступки своим зарубежным коллегам, которые не отвечают интересам британской отрасли воздушного транспорта, чтобы сохранить статус BCal как национального авиаперевозчика Великобритании. ^[339] Более того, BA подкрепила свои аргументы угрозой, что она немедленно обратится в CAA с просьбой об отзыве всех лицензий BCal на выполнение регулярных воздушных перевозок. BA основывала эти угрозы на пункте Закона о гражданской авиации 1982 года, который гласит, что любая авиакомпания, претендующая на статус национального авиаперевозчика Великобритании, должна в значительной степени принадлежать и контролироваться лицами, которые являются гражданами Великобритании, или организациями, штаб-квартиры которых находятся в Великобритании.

В этом случае контролирующий акционер British Caledonian Group 3i решил принять окончательное предложение BA в размере 250 миллионов фунтов стерлингов, которое она представила 21 декабря 1987 года, с условием, что оно должно быть принято или отклонено в тот же день. ^[340] Поскольку неопределенность, окружающая будущее BCal, привела к дальнейшему значительному ухудшению ее финансового положения ^{[nb 29]} , а окончательное предложение BA превзошло предложение SAS, фидуциарные обязанности совета директоров British Caledonian Group перед своими акционерами означали, что единственным оставшимся вариантом было рекомендовать принятие предложения BA. 3i и другие акционеры решили продать свои доли в British Caledonian Group plc компании British Airways, отказавшись от контроля над BCal. ^{[234] [340]}

После успешного поглощения BCal компанией BA, SAS установила гигантский рекламный щит у входа в центральную часть аэропорта Хитроу с рекламой, которая заканчивалась знаменитым маркетинговым слоганом BCal 1980-х годов: « Мы никогда не забываем, у вас есть выбор » . ^{[288] [341]}

Передача первоначального предложения BA о поглощении всей British Caledonian Group в MMC привела к наложению нескольких условий, прежде чем предложенная сделка была разрешена. Они включали в себя освобождение BA минимум 5000 годовых слотов, которые BCal удерживала в Гатвике ^{[nb 30]} , конкурентам и требование передать CAA несколько лицензий BCal на выполнение регулярных рейсов из Гатвика на ряде важных ближнемагистральных фидерных маршрутов. ^{[260] [324] [342]} Хотя BA было разрешено повторно подать заявку на эти лицензии, CAA решила перераспределить их все среди конкурирующих авиакомпаний. ^[343]

BA также необходимо было отозвать возражения против заявки Air Europe в CAA на получение лицензий на запуск новых регулярных рейсов на нескольких маршрутах малой протяженности, которые BCal уже использовала для обслуживания из Гатвика. ^{[nb 31] [303] [324] [344]}

Более того, совокупный оборот обеих компаний превысил минимальный порог, который автоматически инициирует передачу предполагаемого слияния между двумя или более компаниями, которые ведут значительную часть или весь свой бизнес в государствах-членах ЕС, в европейские антимонопольные органы в Брюсселе. Поэтому Директорату по конкуренции Европейской комиссии ( ЕК) также необходимо было одобрить поглощение BA компании BCal.

В дополнение к условиям, наложенным MMC, BA согласилась на дополнительные уступки с Директоратом по конкуренции ЕС, чтобы не допустить злоупотребления BA своим доминирующим положением в обоих главных аэропортах Лондона. Они включали ограничение присутствия BA в Гатвике максимум 25% от всех доступных слотов, отказ от неиспользованных лицензий BCal на маршруты и не препятствование назначению Air Europe в качестве дополнительного британского флагманского перевозчика на Гатвик—Рим. BA также должна была дать юридически обязывающее обязательство, что она не будет стремиться увеличить свою долю слотов в Гатвике выше 25% за счет дополнительных приобретений других авиакомпаний и/или их слотов до 1992 года. ^[345] Эти меры были в первую очередь предназначены в качестве гарантий для других авиакомпаний, которым требовался доступ к достаточному количеству привлекательных слотов в Гатвике для запуска жизнеспособных регулярных услуг в конкуренции с BA. В противном случае доминирующее положение BA в обоих главных аэропортах Лондона сделало бы практически невозможным для гораздо более мелких независимых компаний заменить и увеличить пропускную способность, потерянную в результате поглощения BCal, особенно на маршрутах, где BCal конкурировала с BA и на которые приходилось более половины ее чистого дохода, полученного от регулярных перевозок. ^{[343] [346]}

Air UK получила лицензии на бывшие магистральные маршруты BCal Лондон-Шотландия из Гатвика в Глазго и Эдинбург. Dan-Air получила лицензии на старые маршруты BCal из Гатвика в Манчестер и Абердин ^{[nb 32]} , а также из Гатвика в Париж Шарль де Голль и Ниццу. Лицензия на маршрут BCal Гатвик-Брюссель была передана Air Europe. CAA также предоставило Air Europe разрешение на увеличение частоты на ее существующем маршруте между Гатвиком и Парижем Шарль де Голль ^[347] , где она уже конкурировала с BCal, чтобы она могла соответствовать частоте Dan-Air. И Air Europe, и Connectair добились успеха в своих заявках на неиспользованные европейские лицензии маршрутов BCal. ^[348]

BA продолжала обслуживать маршруты до тех пор, пока новые владельцы лицензий не были готовы приступить к работе в начале зимнего расписания 1988/89 гг.

BCal прекратила свое существование как юридическое лицо в 00.01 14 апреля 1988 года.

Cal Air International , ^{[nb 33]} бывшая чартерная авиакомпания British Caledonian, ^{[216] [349]} и British Caledonian Flight Training не были включены в сделку по приобретению British Caledonian Group компанией BA. ^[349]

British Airtours , дочерняя чартерная компания BA, полностью принадлежащая BA и базирующаяся в Гатвике, была переименована в Caledonian Airways . Самолеты были перекрашены в вариацию ливреи BA с львом BCal, разгуливающим на килях самолета , а члены экипажа стали носить тартан . ^[350]

BA заменила бывший ближнемагистральный флот BCal из 13 самолетов BAC One-Eleven 500 на 14 самолетов Boeing 737-200 Advanced . ^{[nb 34] [351] [ проверка не пройдена ]}

«One-Elevens» были переведены на региональные базы BA в Бирмингеме и Манчестере.

Пять подержанных самолетов 747, унаследованных BA от BCal, были заменены ее собственными самолетами 747-100/200. ^{[nb 35]}

Кроме того, BA разместила в Гатвике три широкофюзеляжных самолета Lockheed L-1011 Tristar, которые использовались для обслуживания прежнего прибрежного расписания BCal в Западной Африке, а также ряда новых маршрутов в Северную Африку и на Ближний Восток, которые были переведены в Гатвик из Хитроу. ^[351]

Единственными бывшими самолетами BCal, которые BA сохранила для своих операций в Гатвике, были восемь McDonnell Douglas DC-10-30, составлявших основу дальнемагистрального парка бывшего конкурента BA.

BA перевела бывшие маршруты BCal в Токио и Саудовскую Аравию в Хитроу. Чтобы компенсировать эту потерю и использовать все слоты в Гатвике, BA перевела свои маршруты в Амман , Бермуды , Каир , Хартум , Ларнаку, Луксор и Нассау в Гатвик и проложила новый маршрут Манчестер—Лондон— Исламабад через Гатвик вместо Хитроу. ^{[nb 36] [352] [353]}

BA перевела все свои международные операции из Гатвика, включая те, которые она унаследовала от BCal, в совершенно новый Северный терминал, ^{[примечание 37]} , который открылся в марте 1988 года.

Заказанные BCal в 1983 году самолеты A320 начали прибывать на новую базу BA в Гатвике весной 1988 года. Эти самолеты были окрашены в современную ливрею BA, разработанную Landor Associates . BA выполнила свой первый коммерческий рейс на самолетах A320 между лондонским Гатвиком и Женевой, прежде чем перевести весь флот A320 на свою главную базу в Хитроу позднее в том же году.

Для дальнейшего улучшения связности сети и превращения Гатвика в авиахаб американского образца , BCal создала специализированную сеть пригородных перевозок под брендом British Caledonian Commuter Services в начале зимнего расписания 1982–1983 годов. ^[354] Пригородная сеть BCal была смоделирована по образцу пригородной системы Allegheny Airlines , первой специализированной пригородной перевозки в мире, запущенной в 1967 году. ^[355]

Первой авиакомпанией, присоединившейся к программе British Caledonian Commuter в 1982 году, была Genair, базирующаяся в аэропорту Хамберсайд . ^{[355] [356] [357]}

Genair , которая была образована как чартерная авиакомпания со штаб-квартирой в Манчестере в ноябре 1980 года, начала работу с одним самолетом Beech King Air E90 . После переезда в Ливерпуль в феврале 1981 года, в июне того же года она приобрела 18-местный Embraer Bandeirante и начала региональные регулярные рейсы в Амстердам и лондонский Гатвик . Более тесные связи с BCal, за которыми последовало участие Genair в программе British Caledonian Commuter и ее последующий переезд в Хамберсайд в конце 1982 года, привели к приобретению небольшого парка турбовинтовых самолетов Short SD3-30 и Short SD3-60 , которые были [пере]крашены в цвета British Caledonian Commuter . ^{[355] [357]} Genair использовала эти самолеты для замены Bandeirantes на Гатвике—Ливерпуле и запуска новых фидерных маршрутов, связывающих базу Гатвик в BCal с Хамберсайдом, Нориджем , Тиссайдом , Лидсом / Брэдфордом , Бристолем и Кардиффом . ^{[354] [355] [357]} Все рейсы по этим маршрутам выполнялись под номерами рейсов BCal с использованием обозначения BR. ^{[354] [355]} Барбара Хармер , одна из пилотов SD3-30 Genair в то время, присоединилась к BCal в марте 1984 года, где она сначала летала на One-Elevens, прежде чем перейти на DC-10. Впоследствии Хармер стала первой и единственной женщиной-пилотом Concorde в Великобритании после поглощения BCal авиакомпанией BA. ^[358]

Другие авиакомпании, присоединившиеся к схеме British Caledonian Commuter с самого начала, включали Brymon Airways и Guernsey Airlines. ^[354] Первая эксплуатировала вспомогательные маршруты из Гатвика в Бирмингем , Восточный Мидленд и Плимут , в то время как CAA передало лицензию Air UK на рейсы Гатвик— Гернси последней после многочисленных жалоб пассажиров на обслуживание, которое Air UK предоставляла ранее, поскольку она взяла на себя управление бывшей BIA на этом маршруте. ^{[354] [359] [360] [361]}

Компания BCal и ее дочерние компании эксплуатировали следующие типы самолетов :

• Аэробус А310-200
• BAC One-Eleven серии 200/300/400/500
• Боинг 707 -120B/320B/320C
• Боинг 747 -100/200Б/200Б "Комби"
• Макдоннелл Дуглас DC-10 -10/30
• Пайпер ПА-23 Ацтек
• Пайпер ПА-31 Вождь Навахо
• Виккерс VC10 серии 1103/1109
• Викерс Викаунт 800 серии
• Lockheed L-1011 TriStar 100 серии

Флот в 1972 году

В мае 1972 года флот BCal насчитывал 32 реактивных самолета. ^[362]

Было трудоустроено 5300 человек. ^[362]

Флот в 1975 году

В марте 1975 года флот BCal насчитывал 24 реактивных самолета. ^[363]

4846 человек были трудоустроены. ^[363]

Флот в 1978 году

В апреле 1978 года флот BCal насчитывал 29 самолетов, включая два заказанных DC-10-30. ^[364]

Было трудоустроено 5500 человек. ^[364]

Флот в 1981 году

В мае 1981 года флот BCal насчитывал 29 реактивных самолетов. ^[365]

Было трудоустроено 6600 человек. ^[365]

Флот в 1984 году

В марте 1984 года основной флот BCal насчитывал 25 реактивных самолетов. ^[366]

Было трудоустроено 6300 человек. ^[366]

Флот в 1986 году

В марте 1986 года основной флот BCal состоял из 27 реактивных самолетов, включая семь заказанных Airbus A320 . В BCal работало 6750 сотрудников. ^[368]

BCal имела завидную репутацию в области безопасности за 17 лет своего существования. Ее самолеты никогда не попадали в фатальные аварии. Было несколько примечательных несмертельных инцидентов с самолетами авиакомпании.

• 24 сентября 1971 года самолет Vickers VC10 1103 (регистрационный номер: G-ASIX) попал в зону турбулентности ясного неба (CAT) на пути из Сантьяго-де-Чили в Буэнос-Айрес во время выполнения первого сектора еженедельного расписания BCal Сантьяго–Гатвик. Когда самолет пролетал над Андами , он столкнулся с зоной турбулентности ясного неба над горными вершинами . Это привело к тому, что самолет был подброшен на бок под углом более 90 градусов, а затем брошен головой вперед, носом вниз, к вершинам высотой до 27 000 футов (8 200 м), расположенным всего в нескольких тысячах футов (нескольких сотнях метров ) ниже. В результате этого инцидента пострадала стюардесса , работавшая в задней кухне, и вышли из строя силовые блоки управления (PCU) почти каждой поверхности управления полетом , в результате чего самолет начал падать вниз со скоростью, приближающейся к числу Маха 1. Экипажу удалось успешно восстановиться и перезапустить PCU самолета. После благополучной посадки самолета в Буэнос-Айресе была проведена тщательная наземная проверка, прежде чем самолету разрешили возобновить полет в Гатвик. Детальный осмотр самолета в Гатвике выявил трещину в одном из лонжеронов опоры хвостового киля , что потребовало длительного ремонта. На авиалайнере с двигателями, установленными на крыле, при тех же обстоятельствах, вероятно, сломались бы штифты крепления двигателя. ^{[369] [370]}
• 28 января 1972 года самолет Vickers VC10-1109 (регистрационный номер: G-ARTA) получил серьезные структурные повреждения фюзеляжа в результате исключительно жесткой посадки в Гатвике в конце короткого перегоночного полета из Хитроу. Авиакомпания решила, что ремонт невыгоден с точки зрения затрат, и самолет был списан и отправлен на слом в Гатвике в 1975 году. ^{[2] [371]} ). ^{[2] [372] [373] [374]}
• 19 июля 1972 года самолет BAC One-Eleven 501EX (регистрационный номер: G-AWYS) получил существенные повреждения в результате слишком позднего прерывания взлета из аэропорта Корфу . Самолет пролетел через бассейн стоячей воды, близкий к скорости принятия решения , во время разбега. Это вызвало временное снижение тяги двигателя , что командир полета интерпретировал как отказ двигателя, требующий немедленного отказа от взлета. Решение экипажа прекратить взлет было отложено, и в результате самолет не остановился на взлетно-посадочной полосе, а, пролетев над неровной поверхностью, наконец остановился в лагуне глубиной 1 м (3,3 фута) . Никто из шести членов экипажа и 79 пассажиров не получил серьезных травм в результате крушения, но пожилая женщина-пассажир потеряла сознание после того, как ей помогли выйти из самолета, и впоследствии умерла от остановки сердца по дороге в больницу. ^[375]

• Список несуществующих авиакомпаний Соединенного Королевства

Примечания

Цитаты

• Томсон, сэр Адам (1990). Высокий риск: политика воздуха. Лондон, Великобритания: Сиджвик и Джексон. ISBN 0-283-99599-8.
• Эглин, Роджер; Ричи, Берри (1980). Лети со мной, я Фредди . Лондон, Великобритания: Weidenfeld and Nicolson. ISBN 0-297-77746-7.
• Саймонс, Грэм М. (1999). Было приятно летать с друзьями! История Air Europe . Питерборо, Великобритания: GMS Enterprises. ISBN 1-870384-69-5.
• Саймонс, Грэм М. (1993). Дух Dan-Air . Питерборо, Великобритания: GMS Enterprises. ISBN 1-870384-20-2.
• Колдер, Саймон (2002). Никаких излишеств – Правда о революции низких цен в небе . Лондон, Великобритания: Virgin Books. ISBN 1-85227-932-X.
• "Обновление 5 British United Airways)". Новости авиации . 66 (3). St. Leonards on Sea, Великобритания: HPC Publishing. Март 2004 г.
• Ежегодный отчет и счета Управления британских аэропортов за 1977/8 гг . Лондон, Великобритания: Управление британских аэропортов .
• Ежегодный отчет и счета Управления британских аэропортов за 1978/9 гг . Лондон, Великобритания: Управление британских аэропортов.

• Thaxter, DJ (2009). История British Caledonian Airways 1928–1988 . Неизвестный издатель. ISBN 978-0-95640-432-9.
• Бристоу, А. и Малоун, П. (2009). Алан Бристоу Пионер вертолетов: Автобиография (Глава 17 – Путешествие эго в авиалинии, стр. 253/4) . Барнсли, Великобритания: Pen & Sword Books. ISBN 978-1-84884-208-3.
• «История авиакомпании – ИСТОРИЯ BCal: «Я бы хотела, чтобы они все были каледонскими девушками!»". Jets Monthly . Кадхэм, Великобритания: Kelsey Publishing Group: 40–45 . Ноябрь 2011 г.(Kelsey Publishing Group онлайн)

На Викискладе есть медиафайлы по теме «Британская Каледония» .

• Британский Каледонец — Дань уважения.
• Отчет Комиссии по монополиям и слияниям о предлагаемом поглощении British Caledonian компанией British Airways ^{[узурпировано]}
• Слияние BA-BCal, как сообщалось в BBC News, 16 июля 1987 г.
• современные изображения расписания
• Некролог Daily Telegraph сэру Питеру Мейсфилду, бывшему заместителю председателя BCal в 1978–1987 гг.
• История VC-10 компании British Caledonian
• [ Приватизация British Airways: ее управление и политика 1982–1987 (Кёхей Шибата, рабочий документ EUI EPU № 93/9, Европейский университетский институт, Флоренция, Италия, 1994)]