Управление прибавочной стоимостью

Для проверки этой статьи нужны дополнительные цитаты . Помогите улучшить эту статью , добавив ссылки на надежные источники . Неподтвержденный материал может быть оспорен и удален. Найти источники:  «Управление освоенным объемом» – новости  · газеты  · книги  · ученый  · JSTOR ( февраль 2018 г. ) ( Узнайте, как и когда удалять это сообщение )

Управление освоенным объемом ( EVM ), управление проектами освоенного объема или управление эффективностью освоенного объема ( EVPM ) — это метод управления проектами , позволяющий объективно оценивать эффективность и прогресс проекта.

Управление заработанной стоимостью — это метод управления проектами для измерения производительности и прогресса проекта. Он позволяет объединять измерения треугольника управления проектами : объем , время и затраты.

В рамках единой интегрированной системы EVM способна предоставлять точные прогнозы проблем с эффективностью проекта, что является важным аспектом управления проектами.

Ранние исследования EVM показали, что области планирования и контроля существенно зависят от ее использования; и аналогично, использование методологии улучшает как определение области действия, так и анализ общей эффективности проекта. ^[1] Более поздние исследования показали, что принципы EVM являются положительными предикторами успеха проекта. ^[2] Популярность EVM в последние годы выросла за пределы государственных контрактов, сектора, в котором ее важность продолжает расти ^[3] (например, недавние новые правила DFARS ^[4] ), отчасти потому, что EVM также может всплывать и помогать обосновывать споры по контрактам. ^[5]

Основные характеристики любой реализации EVM включают в себя:

• График проекта , определяющий работу, которую необходимо выполнить. Иногда его неправильно называют Планом проекта .
• Оценка запланированных работ, называемая плановой стоимостью (ПС) или сметной стоимостью запланированных работ (ССЗР)
• Предопределенные «правила заработка» (также называемые метриками) для количественной оценки выполнения работы, называемые освоенным объемом (ОС) или запланированной стоимостью выполненных работ (БСВР)
• Фактическая стоимость, также известная как фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) ^[6]
• График совокупных затрат проекта в зависимости от времени, специально предназначенный для демонстрации кривых как ранних, так и поздних дат.

Реализации EVM для крупных или сложных проектов включают в себя гораздо больше функций, таких как индикаторы и прогнозы эффективности затрат (выше бюджета или ниже бюджета) и эффективности графика (отстает от графика или опережает график). Крупные проекты обычно нуждаются в количественных прогнозах, связанных с управлением освоенным объемом. ^[7] Хотя результаты в этих крупных проектах могут использовать адаптивные методы разработки, метрики прогнозирования, найденные в управлении освоенным объемом, в основном используются в проектах, использующих предиктивный подход. ^[7] Однако самое основное требование к системе EVM заключается в том, чтобы она количественно оценивала прогресс с использованием PV и EV.

Проект А был одобрен на срок в один год и с бюджетом. Также планировалось, что проект потратит 50% утвержденного бюджета и ожидает, что 50% работы будет завершено в течение первых шести месяцев. Если сейчас, через шесть месяцев после начала проекта, менеджер проекта сообщает, что он потратил 50% бюджета, можно предположить, что проект идет идеально по плану. Однако на самом деле предоставленной информации недостаточно, чтобы прийти к такому выводу. Проект может потратить 50% бюджета, выполнив при этом только 25% работы, что будет означать, что проект идет не так хорошо; или проект может потратить 50% бюджета, выполнив при этом 75% работы, что будет означать, что проект идет лучше, чем планировалось. EVM предназначен для решения таких и подобных проблем.

EVM появилась как специальность финансового анализа в государственных программах США в 1960-х годах, когда правительство потребовало от подрядчиков внедрения системы EVM (EVMS). ^{[8] [9]} С тех пор она стала важной отраслью управления проектами и стоимостного инжиниринга . Исследования управления проектами, изучающие вклад EVM в успешность проекта, предполагают умеренно сильную положительную связь. ^[10] Реализации EVM можно масштабировать для соответствия проектам любого размера и сложности.

Зарождение EVM произошло в промышленном производстве на рубеже XX века и во многом основывалось на принципе «заработанного времени», популяризированном Фрэнком и Лилиан Гилбрет .

В 1979 году EVM был представлен архитектурной и инженерной отрасли в статье в журнале Public Works Magazine Дэвида Берштейна, менеджера проектов национальной инжиниринговой компании. ^[11] В конце 1980-х и начале 1990-х годов EVM стал более широко использоваться как методология управления проектами, которую должны понимать и использовать менеджеры и руководители, а не только специалисты по EVM. Многие промышленно развитые страны также начали использовать EVM в своих собственных программах закупок.

Обзор EVM был включен в первое Руководство Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Института управления проектами (PMI) в 1987 году и был расширен в последующих изданиях. В последнем издании руководства PMBOK EVM указан среди общих инструментов и методов для процессов контроля затрат проекта. ^[12]

Строительная отрасль была одним из первых коммерческих пользователей EVM. Более тесная интеграция EVM с практикой управления проектами ускорилась в 1990-х годах. В 1999 году Ассоциация управления эффективностью объединилась с PMI, став ее первым колледжем, Колледжем управления эффективностью (CPM). Управление по управлению и бюджету США начало предписывать использование EVM во всех государственных учреждениях и, впервые, для определенных проектов с внутренним управлением (не только для подрядчиков). EVM также привлекла большее внимание публичных компаний в ответ на Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года.

В Австралии EVM кодифицирована в виде стандартов AS 4817-2003 и AS 4817–2006.

Концепция EVM укоренилась в Министерстве обороны США в 1960-х годах. Первоначальная концепция называлась « метод оценки и обзора программ» , но подрядчики, которым было поручено ее использовать, посчитали ее слишком обременительной и не очень адаптивной, и многие ее вариации начали распространяться среди различных программ закупок. В 1967 году Министерство обороны установило подход, основанный на критериях, с использованием набора из 35 критериев, названных «критериями систем контроля затрат/графика» (C/SCSC). В 1970-х и начале 1980-х годов выросла субкультура анализа C/SCSC, но эта методика часто игнорировалась или даже активно сопротивлялась руководителям проектов как в правительстве, так и в промышленности. C/SCSC часто считался инструментом финансового контроля, который можно было делегировать аналитическим специалистам.

В 1989 году руководство EVM было повышено до заместителя министра обороны по закупкам , что сделало EVM элементом управления программой и закупками. В 1991 году министр обороны Дик Чейни отменил программу ВМС A-12 Avenger II из-за проблем с производительностью, обнаруженных EVM. Это продемонстрировало, что EVM имело значение для руководства на уровне министра. В 1990-х годах многие постановления правительства США были отменены или упрощены. Однако EVM не только пережил движение реформы закупок, но и стал прочно ассоциироваться с самим движением реформы закупок. В частности, с 1995 по 1998 год право собственности на критерии EVM (сокращенное до 32) было передано промышленности путем принятия стандарта ANSI EIA 748-A. ^[13]

Использование EVM вышло за рамки Министерства обороны США. Оно было принято Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства , Министерством энергетики США и другими агентствами, связанными с технологиями.

Полезно увидеть пример отслеживания проекта, который не включает управление эффективностью освоенного объема. Рассмотрим проект, который был детально спланирован, включая поэтапный план расходов для всех элементов работы. На рисунке 1 показан совокупный бюджет (стоимость) для этого проекта как функция времени (синяя линия, обозначенная PV). Он также показывает совокупную фактическую стоимость проекта (красная линия, обозначенная AC) до 8-й недели. Тем, кто не знаком с EVM, может показаться, что этот проект был превышен бюджетом до 4-й недели, а затем ниже бюджета с 6-й по 8-ю неделю. Однако в этой диаграмме отсутствует какое-либо понимание того, какой объем работы был выполнен в ходе проекта. Если проект был фактически завершен на 8-й неделе, то проект фактически был бы значительно ниже бюджета и значительно опережал график. Если, с другой стороны, проект выполнен только на 10% на 8-й неделе, проект значительно превышает бюджет и отстает от графика. Необходим метод для объективной и количественной оценки технической производительности, и именно это и делает EVM.

Прогресс можно измерить с помощью таблицы измерений и различных методов, включая вехи, взвешенные шаги, стоимость выполненной работы, физический процент завершения, заработанную стоимость, уровень усилий, заработок по плану и т. д. Прогресс можно отслеживать на основе любой меры — стоимости, часов, количества, графика, прямого ввода процента завершения и т. д. ^[14]

Прогресс можно оценить с помощью фундаментальных расчетов освоенного объема и анализа отклонений (плановая стоимость, фактическая стоимость и освоенный объем); эти расчеты могут определить, где в настоящее время находится эффективность проекта, используя предполагаемую базовую стоимость проекта и информацию о графике. ^[15]

Рассмотрим тот же проект, но на этот раз план проекта включает предопределенные методы количественной оценки выполнения работы. В конце каждой недели менеджер проекта определяет каждый подробный элемент работы, который был выполнен, и суммирует EV для каждого из этих выполненных элементов. Освоенная стоимость может накапливаться ежемесячно, еженедельно или по мере выполнения. Стоимость выполненной работы (VOWD) в основном используется в нефтегазовой отрасли и похожа на фактическую стоимость в EVM.

${\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}$

EV рассчитывается путем умножения % завершения каждой задачи (завершенной или находящейся в процессе) на ее плановое значение.

На рисунке 2 показана кривая EV (зеленого цвета) вместе с кривой PV из рисунка 1. Диаграмма показывает, что техническая производительность (т. е. прогресс) началась быстрее, чем планировалось, но значительно замедлилась и отстала от графика на 7 и 8 неделе. Эта диаграмма иллюстрирует аспект производительности графика EVM. Она дополняет управление графиком критического пути или критической цепи .

Рисунок 3 показывает ту же кривую EV (зеленый) с фактическими данными о стоимости из рисунка 1 (красный). Видно, что проект фактически не вышел за рамки бюджета относительно объема выполненной работы с начала проекта. Это гораздо лучший вывод, чем можно было бы сделать из рисунка 1.

Рисунок 4 показывает все три кривые вместе – это типичный линейный график EVM. Лучший способ читать эти трехлинейные графики – сначала определить кривую EV, а затем сравнить ее с PV (для выполнения графика) и AC (для выполнения затрат). Из этой иллюстрации видно, что истинное понимание выполнения затрат и выполнения графика в первую очередь опирается на объективное измерение технической производительности. Это основополагающий принцип EVM.

Основополагающий принцип EVM, упомянутый выше, не зависит от размера или сложности проекта. Однако реализация EVM может значительно различаться в зависимости от обстоятельств. Во многих случаях организации устанавливают порог «все или ничего»; проекты выше порога требуют полнофункциональной (сложной) системы EVM, а проекты ниже порога освобождаются от нее. Другой подход, который набирает популярность, заключается в масштабировании внедрения EVM в соответствии с текущим проектом и уровнем навыков проектной группы. ^{[16] [17]}

This article is written like a personal reflection, personal essay, or argumentative essay that states a Wikipedia editor's personal feelings or presents an original argument about a topic. Please help improve it by rewriting it in an encyclopedic style. (May 2022) (Learn how and when to remove this message)

Существует гораздо больше мелких и простых проектов, чем крупных и сложных, однако исторически только самые крупные и сложные из них пользовались преимуществами EVM. Тем не менее, легкие реализации EVM доступны любому человеку, имеющему базовые навыки работы с электронными таблицами. Фактически, реализации электронных таблиц являются отличным способом изучить базовые навыки работы с EVM.

Первый шаг — определить работу. Обычно это делается в иерархической структуре, называемой структурой разбиения работ (WBS), хотя самые простые проекты могут использовать простой список задач. В любом случае важно, чтобы WBS или список были всеобъемлющими. Также важно, чтобы элементы были взаимоисключающими , чтобы работа легко классифицировалась в один и только один элемент работы. Наиболее подробные элементы иерархии WBS (или элементы в списке) называются пакетами работ. Затем пакеты работ часто далее децентрализованы в расписании проекта в задачи или действия.

Вторым шагом является назначение значения, называемого плановым значением (PV), каждому рабочему пакету. Для крупных проектов PV почти всегда является распределением общего бюджета проекта и может быть в денежных единицах (например, доллар, евро или найра) или в рабочих часах, или в обоих. Однако в очень простых проектах каждому виду деятельности может быть назначено взвешенное «балльное значение», которое может не быть бюджетным числом. Назначение взвешенных значений и достижение консенсуса по всем величинам PV дает важное преимущество EVM, поскольку оно выявляет недопонимание и недопонимание относительно объема проекта, и разрешение этих разногласий всегда должно происходить как можно раньше. Некоторые конечные элементы не могут быть известны (спланированы) в мельчайших подробностях заранее, и это ожидаемо, поскольку они могут быть дополнительно уточнены позднее.

Третий шаг — определить «правила заработка» для каждого рабочего пакета. Самый простой метод — применить только одно правило заработка, например правило 0/100, ко всем видам деятельности. Используя правило 0/100, за элемент работы не начисляется балл, пока он не будет завершен. Связанное с этим правило называется правилом 50/50, которое означает, что 50% баллов начисляется, когда элемент работы начинается, а оставшиеся 50% начисляются по завершении. Другие фиксированные правила заработка, такие как правило 25/75 или правило 20/80, набирают популярность, поскольку они придают больше веса завершению работы, чем ее началу, но они также мотивируют проектную группу определять, когда начинается элемент работы, что может улучшить осведомленность о незавершенной работе. Эти простые правила заработка хорошо работают для небольших или простых проектов, поскольку, как правило, каждое действие имеет довольно короткую продолжительность.

Эти начальные три шага определяют минимальный объем планирования для упрощенного EVM. Последний шаг — выполнить проект в соответствии с планом и измерить прогресс. Когда действия начинаются или заканчиваются, EV накапливается в соответствии с правилом заработка. Обычно это делается через регулярные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), но нет причин, по которым EV не может накапливаться практически в режиме реального времени, когда элементы работы начинаются/завершаются. Фактически, ожидание обновления EV только один раз в месяц (просто потому, что именно тогда доступны данные о затратах) только умаляет основное преимущество использования EVM, которое заключается в создании технической таблицы производительности для проектной группы.

В облегченной реализации, такой как описанная здесь, менеджер проекта не накапливал стоимость и не определял подробную сеть расписания проекта (т. е. с использованием методологии критического пути или критической цепи). Хотя такие упущения неуместны для управления крупными проектами, они являются обычным и разумным явлением во многих очень маленьких или простых проектах. Любой проект может выиграть от использования только EV в качестве оценки прогресса в реальном времени. Одним из полезных результатов этого очень простого подхода (без моделей расписания и фактического накопления затрат) является сравнение кривых EV аналогичных проектов, как показано на рисунке 5. В этом примере ход выполнения трех проектов по строительству жилых домов сравнивается путем выравнивания дат начала. Если бы эти три проекта по строительству домов измерялись с помощью одинаковых оценок PV, относительную производительность графика проектов можно было бы легко сравнить.

Фактический критический путь в конечном итоге является определяющим фактором продолжительности каждого проекта. Поскольку метрики графика освоенного объема не учитывают данные критического пути, крупнобюджетные мероприятия, которые не находятся на критическом пути, потенциально могут затмить влияние выполнения мероприятий критического пути с небольшим бюджетом. Это может привести к игре с метриками SV и индекса эффективности расписания (SPI) путем игнорирования мероприятий критического пути в пользу крупнобюджетных мероприятий, которые могут иметь больше свободного времени. Иногда это может даже приводить к выполнению мероприятий вне последовательности только для улучшения метрик отслеживания расписания, что может вызвать серьезные проблемы с качеством.

Для решения этой проблемы был предложен простой двухэтапный процесс:

1. Создайте вторую базовую линию освоенного объема строго для графика, с взвешенными мероприятиями и контрольными точками на максимально поздние даты обратного прохода алгоритма критического пути, где нет временного резерва.
2. Разрешить использовать кредит освоенного объема для показателей расписания не ранее отчетного периода, на который запланирована деятельность, если только она не находится на текущем критическом пути проекта.

Таким образом, искажающий аспект запаса времени будет устранен. Не будет никакой выгоды от выполнения некритической деятельности с большим количеством запасов времени, пока она не будет выполнена в правильной последовательности. Кроме того, деятельность не будет генерировать отрицательное отклонение графика, пока не израсходует свой запас времени. При этом методе один из способов игры с метриками графика будет устранен. Единственный способ создания положительного отклонения графика (или SPI более 1,0) — это завершение работы на текущем критическом пути раньше срока, что на самом деле является единственным способом для проекта опередить график. ^[18]

Помимо управления технической и календарной производительностью, крупные и сложные проекты требуют регулярного мониторинга и проверки производительности затрат. Для измерения производительности затрат плановая стоимость (BCWS) и освоенная стоимость (BCWP) должны быть в тех же денежных единицах, что и фактические затраты.

В крупных реализациях кривая плановых значений обычно называется базовым планом измерения эффективности (PMB) и может быть организована в виде контрольных счетов, пакетов планирования на уровне сводки, пакетов планирования и рабочих пакетов.

В крупных проектах создание контрольных счетов является основным методом делегирования ответственности и полномочий различным частям исполняющей организации. Контрольные счета являются ячейками матрицы распределения ответственности (RACI) , которая является пересечением WBS проекта и организационной структуры декомпозиции (OBS). Контрольные счета назначаются менеджерам контрольных счетов (CAM).

Крупные проекты требуют более сложных процессов контроля за изменениями исходных данных, более тщательной интеграции с системами EVM субподрядчиков и более продуманного управления закупаемыми материалами.

В Соединенных Штатах основным стандартом для полнофункциональных систем EVM является стандарт ANSI/EIA-748A, опубликованный в мае 1998 года и подтвержденный в августе 2002 года. Стандарт определяет 32 критерия соответствия полнофункциональной системы EVM. По состоянию на 2007 год проект ANSI/EIA-748B, пересмотренного оригинала, доступен в ANSI. Другие страны установили аналогичные стандарты.

В дополнение к использованию BCWS и BCWP, реализации часто используют термин фактическая стоимость выполненных работ (ACWP) вместо AC. Дополнительные сокращения и формулы включают:

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), бюджет на момент завершения (BAC) представляет собой «сумму всех бюджетов, установленных для работы, которая должна быть выполнена». ^[19]

Это общее плановое значение (PV или BCWS) на конец проекта. Если у проекта есть резерв управления (MR), он обычно не включается в BAC и, соответственно, в базовый уровень измерения производительности.

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), отклонение по стоимости (CV) — это «сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент времени, выраженная как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью». ^[19] Отклонение по стоимости сравнивает предполагаемую стоимость результата с фактической стоимостью. ^[20]

${\displaystyle {\begin{aligned}CV=EV-AC\end{aligned}}}$

CV больше 0 — хорошо (в рамках бюджета).

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), индекс эффективности затрат — это «мера эффективности затрат бюджетных ресурсов, выраженная в соотношении освоенного объема к фактической стоимости» ^{[19] .}

${\displaystyle {\begin{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}}$

ИПЦ больше 1 — благоприятный (в рамках бюджета).

Значение ИПЦ меньше 1 означает, что стоимость выполнения работ выше запланированной (плохо).

Когда CPI равен 1, это означает, что стоимость выполнения работ соответствует плану (хорошо).

ИПЦ больше 1 означает, что стоимость выполнения работ меньше запланированной (хорошо, а иногда и плохо).

Если CPI очень высокий (в некоторых случаях очень высокий — всего 1,2), это может означать, что план был слишком консервативным, и, таким образом, очень высокое число может быть не очень хорошим, поскольку CPI измеряется относительно плохой базовой линии. Руководство или клиент могут быть недовольны планировщиками, поскольку слишком консервативная базовая линия связывает доступные средства для других целей, а базовая линия также используется для планирования рабочей силы.

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), смета на момент завершения (EAC) — это «ожидаемая общая стоимость завершения всех работ, выраженная в виде суммы фактической стоимости на сегодняшний день и оценки к завершению». ^[19]

EAC — это прогноз менеджера относительно общей стоимости проекта по завершении.

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}}$

Эта формула основана на предположении, что производительность проекта (или, скорее, отклонение фактической производительности от базовой линии) на сегодняшний день дает хорошее представление о том, какой будет производительность (или, скорее, отклонение производительности от базовой линии) в будущем. Другими словами, эта формула использует статистику проекта на сегодняшний день для прогнозирования будущих результатов. Поэтому ее следует использовать осторожно, когда характер проекта в будущем, вероятно, будет отличаться от того, что было на сегодняшний день (например, производительность проекта по сравнению с базовой линией на этапе проектирования может не быть хорошим показателем того, какой она будет на этапе строительства).

Согласно PMBOK (7-е издание) Института управления проектами (PMI), смета на завершение (ETC) — это «ожидаемая стоимость завершения всех оставшихся работ по проекту». ^[19]

ETC — это оценка для завершения оставшейся работы по проекту. ETC должен быть основан на объективных показателях оставшейся невыполненной работы, как правило, на показателях или оценках, используемых для создания исходного профиля запланированного значения (PV), включая любые корректировки для прогнозирования производительности на основе исторической производительности, действия, предпринимаемые для улучшения производительности, или признание ухудшения производительности. Хотя алгебраически ETC = EAC-AC является правильным, ETC никогда не следует рассчитывать с использованием EAC или AC.

В следующем уравнении:

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}}$

ETC — независимая переменная, EAC — зависимая переменная, а AC фиксируется на основе расходов на текущий момент. ETC всегда следует сообщать правдиво, чтобы отразить оценку команды проекта по выполнению невыполненной работы. Если ETC подталкивает EAC к превышению BAC, то навыки управления проектами используются для рекомендации улучшения производительности или изменения объема работ, но никогда не заставляют ETC давать «правильный» ответ, чтобы EAC=BAC. Управление проектными мероприятиями для удержания проекта в рамках бюджета — это деятельность, связанная с человеческим фактором, а не с математической функцией.

Индекс производительности To-complete (TCPI) — это показатель управления заработанной стоимостью, который оценивает производительность затрат, необходимую для достижения определенной цели управления. ^[21] TCPI обеспечивает прогноз ожидаемой производительности, необходимой для достижения BAC или EAC. TCPI указывает на будущую требуемую эффективность затрат, необходимую для достижения целевого BAC (бюджет по завершении) или EAC (оценка по завершении). Любая существенная разница между CPI, производительностью затрат на сегодняшний день, и TCPI, производительностью затрат, необходимой для достижения BAC или EAC, должна быть учтена руководством в его прогнозе окончательной стоимости.

Для TCPI на основе BAC (описывающего производительность, необходимую для достижения первоначального бюджета BAC):

${\displaystyle TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}}$

или для TCPI на основе EAC (описывающего производительность, необходимую для соответствия новому, пересмотренному бюджету EAC):

${\displaystyle TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}}$

Это подразумевает, что если пересмотренный бюджет (EAC) рассчитывается с использованием формулы методологии освоенного объема (BAC/CPI), то в момент, когда TCPI на основе EAC рассчитывается впервые, он всегда будет равен CPI проекта на тот момент. Это происходит потому, что когда EAC рассчитывается с использованием формулы BAC/CPI, предполагается, что стоимостная эффективность оставшейся части проекта будет такой же, как стоимостная эффективность проекта на сегодняшний день.

График иллюстрирует три сценария, описанные в « Process Group: A Practice Guide » PMI (издание 2022 г., стр. 311):

1. Индекс производительности по завершении (TCPI), необходимый для завершения проекта по плану, при условии, что бюджет по завершении (BAC) останется неизменным (т. е. EAC = BAC ).
2. Расчетная стоимость по завершении (EAC) рассчитывается исходя из предположения, что индекс эффективности затрат (CPI) остается постоянным (т.е. TCPI = CPI ).
3. Расчет EAC производился исходя из предположения, что будущие работы будут выполняться в запланированном темпе (т.е. TCPI = 1 ).

IEAC — это метрика для прогнозирования общей стоимости с использованием производительности на сегодняшний день для прогнозирования общей производительности. Это можно сравнить с EAC, который является прогнозом менеджера.

${\displaystyle IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}}$

Сторонники EVM отмечают ряд проблем, связанных с ее реализацией ^{[22] [23]} , а дополнительные ограничения могут быть присущи самой концепции.

Поскольку EVM требует количественной оценки плана проекта, его часто считают неприменимым к проектам разработки программного обеспечения, основанным на открытиях или Agile . Например, может быть невозможно планировать определенные исследовательские проекты далеко вперед, поскольку само исследование раскрывает некоторые возможности (исследовательские пути) и активно устраняет другие. Однако другая школа мысли считает, что всю работу можно планировать, даже если это еженедельные временные рамки или другие короткие интервалы . ^[24]

Традиционная EVM не предназначена для недискретных (непрерывных) усилий. В традиционных стандартах EVM недискретные усилия называются «уровнем усилий» (LOE). Если план проекта содержит значительную часть LOE, и LOE перемешан с дискретными усилиями, результаты EVM будут загрязнены. ^[25] Это еще одна область исследований EVM.

Традиционные определения EVM обычно предполагают, что учет проекта и управление сетевым графиком проекта являются предпосылками для получения какой-либо выгоды от EVM. Многие небольшие проекты не удовлетворяют ни одному из этих предпосылок, но они также могут выиграть от EVM, как описано для простых реализаций выше. Другие проекты могут планироваться с помощью проектной сети, но не иметь доступа к истинным и своевременным данным о фактических затратах. На практике сбор истинных и своевременных данных о фактических затратах может быть самым сложным аспектом EVM. Такие проекты могут выиграть от EVM, как описано для промежуточных реализаций выше, и заработанного графика .

В качестве средства преодоления возражений по поводу отсутствия связи EVM с качественными проблемами производительности организация PEO(A) Командования военно-воздушных систем (NAVAIR) в конце 1990-х годов инициировала проект по интеграции настоящих технических достижений в прогнозы EVM путем использования профилей риска. Эти профили риска предвосхищают возможности, которые могут быть выявлены и, возможно, использованы по мере продолжения разработки и тестирования. Опубликованное исследование привело к методологии управления техническими показателями (TPM) и программному обеспечению, которое до сих пор используется многими агентствами Министерства обороны для информирования оценок EVM с техническими достижениями. ^[26] Исследование было рецензировано и получило премию Acker Research Symposium 1997 Университета оборонных закупок за выдающиеся достижения в обмене информацией в области исследований закупок.

Существует сложность, присущая любому периодическому мониторингу синхронизации данных по времени: фактические поставки, фактическое выставление счетов и дата проведения анализа EVM независимы, поэтому некоторые товары поступили, но их выставление счетов — нет, и к моменту выполнения анализа данные, скорее всего, будут отставать на несколько недель. Это может ограничить EVM до менее тактической или менее определенной роли, когда использование сочетается с другими формами для объяснения причин или добавления последних новостей и управления будущими ожиданиями.

Существует ограничение измерения того, насколько точно можно использовать EVM, вытекающее из классического конфликта между точностью и достоверностью , поскольку математика может обманчиво вычислять далеко за пределами точности измерений данных и приближения, которое является оценкой плана . Ограничение оценки обычно понимается (например, правило девяносто на девяносто в программном обеспечении), но не видно ни в каком пределе погрешности . Ограничения измерения в значительной степени являются формой ошибки оцифровки , поскольку измерения EVM в конечном итоге не могут быть точнее, чем по элементу, который может быть размером конечного элемента структуры разбивки работ , по шкале отчетного периода, как правило, конечного резюме месяца, и по средствам меры поставки. (Мера поставки может быть фактическими поставками, может включать оценки частичной работы, выполненной в конце месяца с учетом пределов оценки, и обычно не включает проверку контроля качества или компенсации рисков.)

В традиционном исполнении EVM имеет дело с бюджетом и стоимостью и основывается на них. Он не имеет отношения к инвестиционной стоимости или выгоде, ради которых проект был профинансирован и реализован. Однако из-за использования слова «стоимость» в названии этот факт часто понимается неправильно. Тем не менее, метрики освоенного объема могут использоваться для расчета затрат и графика входных данных для Индекса эффективности проекта Дево (DIPP), который объединяет график и производительность затрат с запланированной инвестиционной стоимостью объема проекта по всему треугольнику управления проектами . ^[27]

Darling & Whitty (2019) провели этнографическое исследование, чтобы увидеть, как реализуется EVM, применяя драматургию Гоффмана (социологию) , они обнаружили, что существует фиктивный акт, происходящий посредством впечатлительных актов, представляющих статистические данные как факт, даже если данные могут быть бесполезными. ^[28] Результаты включают фиктивную отчетность о ходе работ, которая может возникнуть в среде, где незнание старшим руководством проектной работы создает неработающие связи для персонала проекта. Более того, фиктивное поведение достигает своей цели, потому что старшее руководство уязвимо для ложных впечатлений. Эта ситуация поднимает этические вопросы для тех, кто участвует, и создает накладные расходы при работе с реальностью проектной работы. Кроме того, исследование Darling & Whitty актуально, поскольку оно дает социологическое представление о том, как была реализована научная методика управления .

• Управление проектами критической цепи
• Заработанный график
• Список тем по управлению проектами

• Project Management Institute (2021). Руководство по своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK) . Project Management Institute (7-е изд.). Newtown Square, Пенсильвания. ISBN 978-1-62825-664-2.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)

• Хамфрис, Гэри (2001). Управление проектами с использованием освоенного объема . Хамфрис и партнеры. ISBN 0-9708614-0-0 
• Филипсон, Эрик и Свен Антвик (2009). Управление прибавочной стоимостью – введение . Филипсон Биз. ISBN 978-91-977394-5-0 
• Институт управления проектами (2005). Практический стандарт управления заработанной стоимостью . Институт управления проектами. ISBN 1-930699-42-5 
• Соломон, Пол и Ральф Янг (2006). Освоенная стоимость на основе производительности . Wiley-IEEE Computer Society. ISBN 978-0-471-72188-8 
• Стрэттон, Рэй (2006). Модель зрелости освоенного объема . Концепции управления. ISBN 1-56726-180-9 
• Командование материально-технического обеспечения ВВС США (1994). «Руководство по анализу данных о расходах подрядчиков». AFMCPAM 65-501
• Агентство по управлению оборонными контрактами (2006) «Руководство по внедрению освоенного объема» Ссылка DAU ISBN 978-1468178289 
• GAO (2009) «Руководство по оценке и составлению сметы расходов GAO» GAO-09-SSP
• Колледж управления оборонными системами (1997). Учебник по управлению заработанной стоимостью, Глава 2. Колледж управления оборонными системами, кафедра EVM, 9820 Belvoir Road, Форт-Белвуар, Вирджиния 22060-5565.
• Абба, Уэйн (01.04.2000). «Как освоенная стоимость вышла в прайм-тайм: краткий взгляд назад и взгляд вперед» (PDF) . Колледж управления эффективностью PMI (www.pmi-cpm.org). Архивировано из оригинала (PDF) 21.10.2007 . Получено 31.10.2006 .
• Флеминг, Квентин; Коппельман, Джоэл (2005). Earned Value Project Management (Третье изд.). Project Management Institute. ISBN 1-930699-89-1.
• Бемберс, Иван, Эд Нокс, Мишель Джонс и Джефф Трачик (январь 2017 г.). «Высокая стоимость системы EVM, факт или вымысел?» Журнал Defense AT&L. https://www.dau.mil/library/defense-atl/_layouts/15/WopiFrame.aspx?sourcedoc=/library/defense-atl/DATLFiles/Jan-Feb2017/Bembers_Knox_Jones_Traczyk.pdf Архивировано 30 июля 2020 г. на Wayback Machine
• Вагнер, Бернхард (01.11.2020) «Управление освоенным объемом (EVM) для контроля разработки программного обеспечения» ISBN 979-8696221328 

• «Измеримые новости» — Колледж управления эффективностью (CPM)
• Колледж управления эффективностью (CPM)
• EVM в НАСА
• "DOE G 413.3-10, Система управления заработанной стоимостью (EVMS)" (PDF) . Министерство энергетики США . 6 мая 2008 г.
• Веб-сайт Управления заместителем министра обороны США по закупкам, технологиям и логистике по управлению заработанной стоимостью
• Измерение комплексного прогресса в проектах гибкой разработки программного обеспечения
• Мониторинг Scrum-проектов с помощью Agile EVM и метрик заработанной деловой ценности (EBV)
• Онлайн-обучение Министерства обороны Великобритании с использованием Flash-плеера
• Веб-сайт управления заработанной стоимостью сообщества по приобретению DAU Министерства обороны США
• Руководство Агентства по управлению оборонными контрактами США
• Общие определения управления заработанной стоимостью EVM
• Инструкция по наблюдению за EVMS, Агентство по управлению оборонными контрактами США