Показатели рекрутинга
 | This article has multiple issues. Please help improve it or discuss these issues on the talk page. (Learn how and when to remove these messages)
|
Показатели набора персонала — это стандартный набор измерений, используемых для управления и улучшения процесса найма кандидатов в организацию . Кандидатами могут быть существующие сотрудники организации, люди, впервые выходящие на рынок труда, или сотрудники, заинтересованные в возможностях трудоустройства за пределами своей текущей организации.
Многие показатели подбора персонала используются организациями для получения ценной информации о потенциальных кандидатах в процессе подбора персонала:
- Выявление кандидатов, иногда называемое подбором персонала .
- Привлечение кандидатов.
- Собеседование и оценка кандидатов.
- Общее улучшение процесса и этапов рекрутинга.
Стандартные показатели подбора персонала
Показатели скорости
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Время заполнения (TTF) | Время, необходимое для поиска и найма кандидата или существующего сотрудника на вакантную должность в организации. Заполнение определяется как этап в процессе найма, на котором кандидат прошел проверку биографических данных и/или рекомендаций и присоединился к компании . Этот показатель обычно используется для расчета и измерения найма внешних кандидатов по сравнению с существующими внутренними сотрудниками в организации. | Часы начинают отсчет метрики с момента одобрения заявки нанимающей организацией. Часы останавливаются на подсчете метрики с момента, когда кандидат очищает биографию и, при необходимости, рекомендательные проверки. |
| Время принятия (TTA) | Время, необходимое для определения и найма кандидата или существующего сотрудника для принятия должности в организации. Принять определяется как устное или письменное принятие представленной должности | Разница во времени между моментом одобрения заявки нанимающей организацией и моментом принятия кандидатом устного или письменного предложения о работе. |
| Время начала (TTS) | Время, необходимое для поиска и найма кандидата или существующего сотрудника для начала работы на новой должности, которую он занял в организации. | Отсчет времени начинается с момента одобрения заявки нанимающей организацией и останавливается в зависимости от целевой или реальной даты начала работы кандидата. |
| Рекрутинг против бизнес-соображений (RvB) | Сравнивает, сколько рабочих дней требуется отделу подбора персонала для выявления и отбора кандидата, с тем, сколько рабочих дней требуется менеджеру по найму для проведения собеседования и выбора кандидата. | Первая часть расчета начинается с момента одобрения заявки и заканчивается, когда функция подбора персонала отправляет кандидата нанимающей организации для рассмотрения и проверки. Вторая часть метрики измеряется временем между решением компании о найме кандидата и принятием кандидатом предложения о работе. |
| Время на этапе рабочего процесса (TWS) | Время, которое кандидат тратит на каждый этап рабочего процесса Системы отслеживания кандидатов (ATS) в рабочих днях. Примерами стандартных этапов ATS являются: Заявка кандидата; Проверка рекрутером; Подача нанимающему менеджеру и рассмотрение; Первичные собеседования; Финальное собеседование; Предложение; Проверка биографических данных; Наем. | Этот расчет вычисляет разницу между тем, когда кандидат впервые входит в шаг рабочего процесса, и тем, когда этот кандидат покидает этот шаг рабочего процесса. Пример: Кандидат подает заявку на вакансию 1 января, а затем рекрутер перемещает его на шаг рабочего процесса Recruiter Screen в ATS 4 января. Время на шаге подачи заявки кандидатом табулируется как 4 дня. |
| Время цикла подачи заявления (ACT) | Время, которое кандидат тратит на процесс отбора на вакансию. Этот показатель измеряет только успешно нанятого кандидата и не учитывает других кандидатов. Это хороший показатель эффективности команды по подбору персонала после того, как определен квалифицированный кандидат. | Выражается в днях и представляет собой разницу во времени между подачей заявления успешным кандидатом и моментом принятия кандидатом устного или письменного предложения о работе. |
Показатели качества
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Процент принятия заявок на участие в бизнесе (SBA) | Количество кандидатов, представленных бизнесу отделом подбора персонала, соответствующих требованиям должности, которые были приняты бизнесом, в процентах | Пример: Отдел подбора персонала представляет компании 10 кандидатов, соответствующих требованиям должности, и компания принимает 7 из них, чтобы они перешли на следующий этап процесса подбора персонала. SBA = 70% |
| Качество первого года (FYQ) | Сравнивает качественные данные о способности рекрутинговых функций представлять качественное количество кандидатов для рассмотрения бизнесу/организации в виде процента от тех, кого бизнес принимает для продолжения процесса рекрутинга, в сочетании со способностью организации удерживать кандидатов, которые приступили к новой должности и все еще работают в организации после первых двенадцати месяцев работы. Текучесть кадров определяется как сотрудники, которые покинули организацию либо a) по собственному желанию, либо b) были уволены из этой организации в течение первых двенадцати месяцев работы. Также называется неуправляемой или управляемой текучестью кадров. | Количество кандидатов, представленных в бизнес из рекрутинговой функции, которых они принимают в процентах (показатель SBA) + процент кандидатов, которые не уходят в течение первых двенадцати месяцев работы, деленный на эти две точки данных. Пример: Точка данных 1: рекрутер представляет 10 кандидатов в бизнес, который принимает 8 = 80% качества подачи (SBA). Данные 2: В предыдущем финансовом году 10% нанятых кандидатов покинули организацию в течение первого года работы = 90% удержания. 80% + 90% = 170, деленное на два показателя данных = 85% качества первого года (FYQ) |
| Коэффициент принятия предложения (OA) | Сравнивает количество кандидатов, получивших письменное или устное предложение о работе, с процентом кандидатов, принявших предложение о работе. | Количество кандидатов, представивших предложение, которые принимают его в процентах. Пример: 10 кандидатов получают предложение о работе, 8 из которых принимают предложение о работе = 80% OA |
| Коэффициент подачи заявок на найм (SHR) | Расчет, который определяет количество кандидатов, представленных в бизнес для найма, как отношение. Чем эффективнее функция подбора персонала, представляющая качественных кандидатов в соответствии с требованиями должности, тем ниже будет отношение SHR. | Количество кандидатов, представленных бизнесу для рассмотрения, деленное на количество нанятых сотрудников в качестве выходной метрики соотношения. Пример: функция подбора персонала представляет бизнесу 9 кандидатов для проверки на соответствие требованиям должности, в результате чего нанимается 1 сотрудник. SBA = 9:1 |
| Коэффициент отказа от заявок (ADR) | Процентная метрика для определения качества процесса подачи заявки и опыта кандидата. Хороший опыт подачи заявки должен определять более высокий процент кандидатов, начинающих и завершающих процесс подачи заявки | Соотношение количества кандидатов, которые начинают подачу заявления о приеме на работу, и количества кандидатов, которые заполняют онлайн-заявку в процентах. Пример: 100 кандидатов начинают подачу заявления на должность, но только 40 завершают процесс подачи заявления. ADR = 60% |
| Удовлетворенность менеджера по найму | Стандартный набор вопросов, которые задаются менеджерам по найму в организации отделом подбора персонала относительно уровня их удовлетворенности некоторыми или всеми из следующих факторов:
| Существуют различия в том, как организации производят измерение результата на основе общей системы оценок, которая используется: от подхода с использованием показателя чистого промоутера до подхода с использованием шкалы Лайкерта от 1 до 7, где 1 — крайняя удовлетворенность, а 7 — крайняя неудовлетворенность. |
| Удовлетворенность кандидатов | Стандартный набор вопросов, которые задают кандидатам во время или после процесса найма относительно уровня их удовлетворенности некоторыми или всеми из следующих факторов:
| Существуют различия в том, как организации производят измерение результата на основе общей системы оценок, которая используется: от подхода с использованием показателя чистого промоутера до подхода с использованием шкалы Лайкерта от 1 до 7, где 1 — крайняя удовлетворенность, а 7 — крайняя неудовлетворенность. |
Показатели производительности
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Источник приложения (SoA) | Метрика подбора персонала, помогающая определить ценность потенциальных инвестиций, сделанных организацией в каждую из ее различных инициатив по привлечению кандидатов, подающих заявки на вакансии. Каждая из этих инициатив традиционно группируется в категории источников кандидатов в Системе отслеживания кандидатов (ATS). Примерами традиционных категорий источников кандидатов для заявок являются: Рекомендации сотрудников; Доски объявлений о вакансиях; Страницы организаций по карьере; Социальные сети; Сторонние кадровые агентства; Ярмарки вакансий; Внутренние сайты по трудоустройству | Общее количество заявлений кандидатов в процентах, сгруппированных по категории источника. Пример: В течение 12-месячного периода в организации было 5000 заявлений кандидатов на должности, где 1000 из этих заявлений кандидатов поступили с досок объявлений о вакансиях. Доски объявлений о вакансиях предоставили 20% заявлений. |
| Источник найма (SoH) | Метрика подбора персонала, помогающая определить стоимость потенциальных инвестиций, сделанных организацией в каждую из своих различных инициатив, которые в конечном итоге приводят к найму кандидата. Каждая из этих инициатив традиционно группируется в категории источников кандидатов в Системе отслеживания кандидатов (ATS). Примерами традиционных категорий источников кандидатов для заявок являются: Рекомендации сотрудников; Доски объявлений о вакансиях; Страницы вакансий организации; Социальные сети; Сторонние кадровые агентства; Ярмарки вакансий; Внутренние сайты по трудоустройству | Общее количество нанятых кандидатов в процентном соотношении, разбитое по процентному соотношению каждой категории источника. Пример: за 12-месячный период организация наняла 1000 кандидатов на свои должности, из которых 300 заявлений кандидатов поступили по рекомендациям сотрудников. Рекомендации сотрудников повлияли на 30% заявлений. |
| Полная пропускная способность воронки продаж (FFT) | Подобно коэффициенту подачи заявок на найм (SHR), этот показатель отношения используется для расчета общей эффективности каждого шага рабочего процесса рекрутинга, также называемого пропускной способностью воронки рекрутинга. Пример основных шагов рабочего процесса ATS и каждого последовательного шага рабочего процесса [Приложения: Экран рекрутера: Подача заявки менеджеру по найму: Деловые собеседования: Финальное собеседование: Предложение: Проверка биографических данных: Найм]. Сила этого показателя проявляется, когда вы начинаете оценивать эффективность пропускной способности воронки для нескольких заявок по определенным группам, чтобы определить среднее значение по шагу рабочего процесса для этой группы выборки. Пример групп выборки: похожие должности в семействе должностей; должности в определенных географических регионах; должности в различных организационных бизнес-подразделениях; должности по рекрутерам; должности, сгруппированные по менеджерам по найму. Эффективность этой метрики проявляется, когда вы начинаете оценивать сравнения по годам и/или множественные заявки по определенным группам, чтобы определить среднее значение по шагам рабочего процесса для этой группы выборки. | Расчет метрики определяет, сколько кандидатов поступают на первый шаг процесса подбора персонала, деленное на количество кандидатов, переходящих на следующий последовательный шаг процесса подбора персонала, как отношение. Пример: на одну должность поступает 1000 заявок, что приводит к 100 просмотрам рекрутером, что приводит к 20 заявкам на должность менеджера по найму, в результате чего проводится 10 собеседований и 5 финальных собеседований, делается 1 предложение, в результате чего нанимается 1 сотрудник. Метрики FFT в этом случае будут выглядеть следующим образом:
|
| Причины снятия кандидата (CWR) | Метрика, вычисляющая, почему кандидаты не хотят продолжать процесс собеседования по заявке. Результатом является группировка распространенных причин, по которым кандидаты не заинтересованы в продолжении. Примеры возможных причин отказа кандидатов: Слишком много командировок; Слишком низкий базовый оклад; Социальный пакет организации; Переезд; Недостаточно мотивирующие требования к роли; Внешний бренд организации. Это полезно для помощи организациям в определении тенденций, указывающих на области, требующие улучшения. Примеры сравнительных группировок: Аналогичные должности в семействе должностей; Должности в определенных географических регионах; Должности в различных организационных подразделениях; Должности по рекрутерам; Должности, сгруппированные по найму менеджеров | Общее количество кандидатов, которые отказались от процесса подбора, в процентном соотношении по каждой из групп отказавшихся кандидатов. Пример: 500 кандидатов отказались от должностей в отделе продаж организации в течение финансового года.
|
| Скорость отмены запроса (RCR) | Метрика, которая определяет, сколько времени в общем процентном соотношении тратится функцией подбора персонала на работу над заявками, которые были отменены, по сравнению со временем, потраченным на заявки, которые были выполнены. Высокий процент времени, потраченного функцией подбора персонала на работу над позициями, которые были отменены, создает неэффективность в процессе подбора персонала в организации. | Общее количество выполненных заявок плюс отмененных заявок, которые обрабатываются в течение финансового года, деленное на количество отмененных заявок. Пример: процесс набора персонала заполняет 5000 заявок в год, а еще 1250 заявок отменяются. RCR = 20% |
| Новый или заменяемый тип запроса (NvR) | Аналогично показателю RCR: сколько времени в процентном отношении тратится отделом подбора персонала на обработку заявок, которые являются чистыми новыми позициями роста для организации, по сравнению со временем, затрачиваемым на обработку заявок, которые поддерживают существующую позицию, с которой сотрудник ушел. | Общее количество заявок, созданных в течение финансового года, которые являются чистыми новыми позициями роста в процентах от 100 по сравнению с процентом заявок, созданных для заполнения сотрудника. Пример: 10 000 заявок создаются в течение финансового года, где 6 000 (60%) являются чистыми новыми позициями роста по сравнению с 4 000 (40%), которые являются заполнением и сотрудником. |
Метрики стоимости
| Тип метрики | Определение | Формула |
|---|---|---|
| Стоимость привлечения ресурсов для рекрутинга (CTA) | Метрика, которая определяет общую стоимость ресурсов рекрутинга, необходимых организации для выполнения всех заявок в финансовом году. Примечание: эта метрика является более простой производной от общей стоимости метрик найма, которые пытаются охватить все расходы и инвестиции, связанные с рекрутингом, вовлеченные в найм кандидатов. | Общие затраты на ресурсы отдела подбора персонала, включая штатных сотрудников, подрядчиков и временных сотрудников, деленные на количество кандидатов, нанятых на финансовый год. Пример: организация тратит 1 миллион долларов в год на общие затраты на ресурсы, и они выполняют 400 заявок в течение финансового года. 1 миллион делится на 400, CTA = 2500 долларов |
Вариации метрик
- Метрики, основанные на времени, могут измеряться в рабочих или календарных днях, в зависимости от характера организации, нанимающей сотрудников. Пример: больницы могут нанимать сотрудников в выходные дни, поэтому метрики, основанные на времени, измеряемые в календарных днях, потенциально дадут больше информации. Однако более традиционным организациям лучше измерять метрики, основанные на времени, в рабочих днях.
Смотрите также
Ссылки
