Словарь компетенций

В этой статье есть несколько проблем. Помогите улучшить ее или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалять эти сообщения ) Эта статья написана в формате личных размышлений, личного эссе или аргументационного эссе , в котором излагаются личные чувства редактора Википедии или приводится оригинальный аргумент по теме.Пожалуйста, помогите улучшить его, переписав в энциклопедическом стиле . ( октябрь 2018 г. )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) В статье содержится список общих ссылок , но в ней отсутствуют соответствующие встроенные цитаты .Пожалуйста, помогите улучшить эту статью, добавив более точные цитаты. ( октябрь 2018 г. )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) ( Узнайте, как и когда удалить это сообщение )

Словарь компетенций — это инструмент или структура данных, которая включает все или большинство общих компетенций, необходимых для покрытия всех семейств должностей, и компетенции, которые являются основными или общими для всех должностей в организации (например, работа в команде; адаптивность ; коммуникация). Они также могут включать компетенции, которые более тесно связаны со знаниями и навыками, необходимыми для определенных должностей или функций (например, навыки в области ИТ , навыки финансового администрирования). ^[1]

Типичный всеобъемлющий словарь компетенций должен включать широкий спектр компетенций, разработанных путем обширного поиска литературы , обзора передового опыта, а также постоянного совершенствования на основе полевых исследований с различными группами клиентов. Компетенции в словаре требуются широкому кругу сотрудников, работающих в самых разных организациях частного и государственного секторов. Демонстрация этих компетенций сотрудниками и менеджерами связана с повышением производительности на индивидуальном, командном и организационном уровнях.

Каждая компетенция имеет общее определение, которое дает пользователю общее представление о типе поведения, на который распространяется конкретная компетенция. Каждая компетенция включает до пяти уровней владения языком, и каждый уровень имеет связанное с ним краткое утверждение, описывающее, чем этот конкретный уровень отличается от других уровней в пределах этой компетенции. Поведенческие индикаторы на каждом уровне владения языком иллюстрируют уровень владения языком, а не представляют собой окончательный список всех возможных поведений на каждом уровне.

Наконец, определенные уровни квалификации для каждой компетенции являются постепенными и аддитивными, поэтому можно предположить, что сотрудники, демонстрирующие квалификацию на определенном уровне, будут эффективно работать на всех уровнях компетенций ниже.

Многие комплексные словари компетенций делятся на два набора компетенций: ^[2]

1. Общие должностные компетенции — общие для многих должностей и демонстрируют ключевые модели поведения, необходимые для успеха независимо от должности.
2. Специфические для работы компетенции – они необходимы для успеха в определенных функциях или работах. ^[3]

Организации обычно включают шкалы скиллов компетенций в общую структуру компетенций. Эти шкалы отражают объем скиллов, обычно требуемый организацией в области компетенций. Например, коммуникативные навыки могут быть требованием для большинства должностей начального уровня, а также на руководящих должностях; однако объем коммуникативных навыков, требуемый на этих двух уровнях, может существенно различаться.

Шкалы оценки знаний служат двум целям:

1. Они облегчают планирование и развитие для улучшения текущих ролей или рабочих мест; а также
2. Они позволяют проводить сравнения между должностями, ролями и уровнями не только с точки зрения требуемых компетенций, но и необходимых уровней квалификации, используя общую пошаговую шкалу для определения компетенций.

Таким образом, наличие шкал компетентности способствует развитию карьеры , управлению преемственностью и планированию кадровых ресурсов в организации.

Общие рабочие компетенции чаще всего выражаются в виде шкал пошаговой компетентности – другими словами, владение на одном уровне предполагает владение на всех уровнях ниже этого уровня на шкале. С другой стороны, рабочие специфические компетенции могут быть выражены в виде общих групповых требований и, при необходимости, могут быть отмечены различия в требованиях к компетентности (по уровню ответственности в определенной области работы).

Организации обычно определяют в своих профилях компетенций уровни производительности (мастерства), которые должны быть достигнуты для каждой компетенции. Они часто обусловлены использованием профилей компетенций. Например:

• Entry – стандарт, ожидаемый от сотрудников при вступлении в должность. Часто используется, когда новичок должен научиться или пройти обучение, чтобы соответствовать стандартам, требуемым в рамках должности.
• Полностью эффективный — уровень, требуемый от сотрудников, которые выполняют работу на уровне, ожидаемом от них для их должности.
• Stretch / Mastery – обычно демонстрируется сотрудниками, которые освоили свою роль. К таким сотрудникам часто обращаются другие сотрудники и руководители за советом или помощью.

Важно определить, какой стандарт (или стандарты) производительности будет смоделирован в профилях компетенций как компонент архитектуры компетенций . Пример того, как эти стандарты производительности сотрудников соотносятся с уровнем компетентности, показан ниже.

Организации могут выбрать создание собственных словарей компетенций или приобрести тот, который был разработан экспертами в области профилирования компетенций и управления на основе компетенций. Преимущество разработки словаря компетенций заключается в том, что он будет отражать, какие компетенции требуются для успеха в организации, и будет выражен таким образом, который отражает ценности, видение и способ общения внутри организации. С другой стороны, этот вариант очень дорогой и требует много времени, и большинство не имеют внутренних знаний для выполнения этой задачи

Приобретение словаря компетенций у авторитетной компании имеет преимущество в предоставлении организации хорошо разработанного и исследованного словаря, который может быть своевременно использован для поддержки разработки и внедрения профиля. Недостатком является то, что словарь может не отражать весь спектр необходимых компетенций или не отражать их на языке, подходящем для организации.

Организации часто достигают компромисса, настраивая приобретенный словарь компетенций (например, добавляя компетенции, слегка изменяя язык, чтобы отразить стиль общения организации, и включая дополнительные поведенческие индикаторы, чтобы отразить ожидания организации в отношении производительности). Это обеспечивает быстрое и экономически эффективное решение и приводит к Словарю компетенций, который нацелен на конкретные потребности организации.

• Модель компетенций  – Способность человека выполнять работу должным образомСтраницы, отображающие краткие описания целей перенаправления
• Архитектура компетенций  – структура навыков, используемых в обучении на основе компетенций.
• Подбор персонала на основе компетенций  – Процесс подбора персонала

• Дюбуа, Д. и Ротвелл, В. (2004). Управление человеческими ресурсами на основе компетенций. Davies–Black Publishing
• Дюбуа, Д. и Ротвелл, В. (2000). Инструментарий компетенций (тома 1 и 2). HRD Press
• Люсия, А. и Лепсингер, Р. (1999). Искусство и наука моделей компетенций: выявление критических факторов успеха в организациях. Пфайффер
• Шендлер, Д. (2000). Компетентность и обучающаяся организация. Crisp Learning.
• Спенсер, Л. М. в Чернисс, К. и Д. Гоулман, ред. (2001) «Экономическая ценность компетенций эмоционального интеллекта и программ управления персоналом на основе EIC», в книге «Рабочее место с эмоциональным интеллектом: как выбирать, измерять и улучшать эмоциональный интеллект у отдельных лиц, групп и организаций». Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass/Wiley
• Спенсер, Л. и Спенсер, С. (1993). Компетентность на работе: модели для превосходной производительности. Wiley
• Ульрих, Д. и Брокбэнк, В. (2005) Ценностное предложение HR. Бостон: Издательство Гарвардской школы бизнеса
• Вуд, Р. и Пейн, Т. (1998). Подбор и отбор на основе компетенций. Wiley

• Бартрам, Д. (2005) Великая восьмерка компетенций: критериально-ориентированный подход к валидации. Журнал прикладной психологии, 90, 1185–1203
• Catano, V., Darr, M., & Campbell, C. (2007). Оценка эффективности поведенческих компетенций: надежная и действительная процедура. Психология персонала, 60, 201–230
• Ченг, MI, и. Дейнти, RIJ (2005). На пути к многомерной структуре управленческой деятельности на основе компетенций: гибридный подход. Журнал управленческой психологии, 20, 380–396
• Драганидис, Ф. и Менцас, Г. (2006). Управление на основе компетенций: обзор систем и подходов. Управление информацией и компьютерная безопасность, 14, 51–64
• Гомер, М. (2001). Управление навыками и компетенциями. Промышленное и коммерческое обучение, 33/2, 59–62
• Хортон, С. (2000). Введение — движение, основанное на компетенциях: его истоки и влияние на государственный сектор. Международный журнал управления государственным сектором, 13, 306–318
• Кочански, Дж. Т. и Русе, Д. Х. (1996). Проектирование организации человеческих ресурсов на основе компетенций. Управление человеческими ресурсами, 35, 19–34
• МакЭвой, Г., Хейтон, Дж., Врник, А., Мамфорд, Т., Хэнкс, С. и Блахна, М. (2005). Модель развития специалистов по кадрам на основе компетенций. Журнал управленческого образования, 29, 383–402
• Рауш, Э., Шерман, Х. и Уошбуш, Дж. Б. (2002). Определение и оценка компетенций для развития менеджмента, ориентированного на результаты и основанного на компетенциях. Журнал развития менеджмента, 21, 184–200
• Санчес, Дж.И. и. Левин, Э.Л. (2009). В чем заключается (или должна заключаться) разница между моделированием компетенций и традиционным анализом работы? Обзор управления человеческими ресурсами, 19, 53–63
• Шмидт, Ф. Л. и Хантер, Дж. Э. (1998). Валидность и полезность методов отбора в психологии персонала: Практика и теоретические выводы исследований. Психологический вестник, 124, 262–274
• Шиппманн, Дж. С., Эш, РА, Баттиста, М., Карр, Л., Эйд, Л. Д., Хескет, Б., Кехо, Дж., Перлман, К. и Санчес, Дж. И. (2000). Практика моделирования компетенций, Психология персонала, 53, 703–740.
• Спенсер, Л. М. (2004). Статистическая проверка модели компетенций и разработка бизнес-кейса, Белая книга по технологиям управления персоналом http://www.hrcompass.com/validation.html