Архитектура компетенций

Архитектура компетенций — это структура или модель предопределенных навыков или «компетенций», используемых в образовательной среде. ^[1] Архитектуры компетенций являются основным компонентом обучения, основанного на компетенциях . ^[2]

Многие специалисты по кадрам используют конкурентную модель компетенций для укрепления практически всех аспектов управления талантами — от подбора и управления эффективностью до обучения и развития, планирования преемственности и т. д. Модель профессиональной компетенции — это комплексное, основанное на поведении описание работы, которое могут использовать как потенциальные, так и текущие сотрудники и их менеджеры для измерения и управления эффективностью и разработки планов развития. Часто также имеется сопроводительный визуальный репрезентативный профиль компетенций (см. шаблон профессиональной компетенции).

Создание структуры компетенций имеет решающее значение для успеха как сотрудников, так и системы. Организация не может производить и развивать превосходных исполнителей, не определив сначала, что такое превосходная производительность. В традиционном методе организации разрабатывают вопросы для поведенческого интервью, опрашивают лучших и худших исполнителей, просматривают данные интервью (отслеживая и кодируя частоту повторения ключевых слов и описаний, выбирая SKA, которые продемонстрировали наилучшую производительность, и называя компетенции).

Одна из самых распространенных ловушек, с которой сталкиваются организации, заключается в том, что при создании модели компетенций они слишком много внимания уделяют должностным инструкциям, а не поведению сотрудника. Эксперты говорят, что шаги, необходимые для создания модели компетенций, включают:

1. Сбор информации о должностях.
2. Интервьюирование экспертов в предметной области с целью выявления текущих критически важных компетенций и того, как они видят изменение своих ролей в будущем.
3. Выявление высокопроизводительного поведения.
4. Создание, рассмотрение (или проверка) и предоставление модели компетенций.

После создания модели компетенций последний шаг включает в себя информирование о том, как организация планирует использовать модель компетенций для поддержки таких инициатив, как подбор персонала, управление эффективностью работы, развитие карьеры, планирование преемственности, а также других бизнес-процессов в сфере управления персоналом.

Проблема традиционного метода заключается в том, что строительство занимает много времени.

Поскольку навыки меняются очень быстро, к моменту завершения применения традиционного метода модель компетенций может уже устареть.

По этой причине может быть использован гибкий метод, разработанный для моделирования лучших исполнителей в определенной роли. Он включает следующие шаги:

1. Выберите 4-6 высокоэффективных сотрудников, чье поведение вы хотите смоделировать, для участия в семинаре.
2. Проведите однодневный семинар по экспресс-анализу работы, чтобы охватить категории того, что они делают, что они делают и как они это делают, включая то, что отличает хорошее от отличного.
3. Составьте проект модели компетенций на основе семинара и предоставьте его участникам семинара для проверки и редактирования.
4. Объедините отзывы по проекту и проведите живой семинар с участниками, чтобы прийти к консенсусу по поводу изменений.
5. Определите целевой уровень мастерства для каждой задачи в модели на основе окончательного поведения.
6. При желании можно проверить готовую модель с помощью более крупной группы высокоэффективных сотрудников.
7. Начните внедрять модель компетенций в жизнь и запланируйте ее официальный обзор с другими высокоэффективными сотрудниками, занимающими должности, по крайней мере, ежегодно, чтобы обеспечить актуальность

Этот метод обычно занимает 3 недели.

Этот метод представляет различные этапы реализации модели следующим образом: ^{[ необходима ссылка ]}

1. Определить компетенции
2. Классифицировать компетенции
3. Создать базу данных
4. Создать модель

На основе этой модели модель пригодности должна преследовать следующие цели: заслуги и обучение будущих менеджеров.

Цель этой модели — заслужить и развить культуру успеха в организациях. Модель ценностей пытается определить и развить, в течение нескольких этапов, компетенции своих сил:

1. Определить возможности человеческих ресурсов организации
2. Определить профессиональные компетенции
3. Рейтинг человеческих ресурсов
4. Меритократия: назначайте людей на должности, соответствующие их компетенциям.

Структура PMCDF, изучаемая с 1997 года, является первым стандартом Института управления проектами (PMI), направленным на решение проблемы «повышения производительности персонала проекта». Этот стандарт является важным шагом в продолжении миссии этой ассоциации по определению совокупности знаний, поддерживающих профессию управления проектами, и предоставлению стандартов для ее применения. Структура PMCDF направлена ​​на помощь менеджерам проектов и всем, кто интересуется управлением проектами, в управлении развитием своей профессии.

Международный институт управления проектами разделил компетенции управления проектами на три категории: технические, поведенческие и структурно-средовые. Согласно этому стандарту, для описания компетенции менеджера проекта (профессионального специалиста, который планирует и контролирует проект) нам необходимо 46 элементов.

AIPM (Австрийский институт управления проектами) был создан в 1976 году как форум руководителей проектов и сыграл важную роль в развитии профессии управления проектами в Австралии. AIPM разработал и задокументировал свой стандарт как австралийские национальные стандарты компетентности для управления проектами.

Эта модель разработана на основе особых условий строительных проектов. В этой модели, во-первых, характеристики компетентного менеджера, основанные на исследованиях, проведенных по различным стандартам и моделям мира, и после исследований компетентности в научных и традиционных отношениях, делятся на несколько категорий и, наконец, после идентификации критериев и измеримых критериев и подкритериев, с помощью процесса сетевого анализа, каждый из критериев и подкритериев взвешивается в двух разных компаниях, и, наконец, ранжируется среди выявленных факторов и на основе средневзвешенного значения каждого из подкритериев, для выбора компетентного менеджера среди нескольких добровольных менеджеров, выполняется моделирование. На следующем рисунке показаны критерии и подкритерии, необходимые для выбора компетентного менеджера. ^[3]

16 октября 2012 года крупная кадровая организация SABPP создала Национальную модель компетенций для Южной Африки. SABPP — это не только профессиональная организация в области исследований человеческих ресурсов, но и активная в сфере логистики обучения. Эта компания разработала программы обучения в области менеджмента и промышленной психологии. Поэтому при разработке этой модели были использованы взгляды промышленных психологов. Доктор Лидия Силихемит возглавила исследовательскую группу. Согласно его ранним исследованиям, создание модели компетенций SABPP важно, поскольку она описывает требования к любому профессионалу в различных профессиональных контекстах.

Модели компетенций могут помочь организациям согласовать свои инициативы с общей бизнес-стратегией. Согласовывая компетенции с бизнес-стратегиями, организации могут лучше набирать и отбирать сотрудников для своих организаций. Компетенции стали точным способом для работодателей отличать выдающуюся от средней или ниже средней производительности. Причина этого в том, что компетенции выходят за рамки измерения базовых характеристик и/или навыков, используемых для определения и оценки производительности труда. В дополнение к подбору и отбору, хорошо продуманная Модель компетенций поможет в управлении производительностью, планировании преемственности и развитии карьеры. ^{[ необходима цитата ]}

Карьерные пути: разработка ступеней, необходимых для продвижения по службе и долгосрочного карьерного роста.

• Разъясняет навыки, знания и характеристики, необходимые для рассматриваемой работы или роли, а также для последующих работ.
• Определяет необходимые уровни квалификации для последующих работ
• Позволяет определить четкие, обоснованные, юридически обоснованные и достижимые ориентиры для продвижения сотрудников по службе
• Устраняет догадки при обсуждении карьерного роста

Выявление пробелов в навыках: понимание того, способны ли сотрудники выполнять свою роль в достижении корпоративной стратегии.

• Позволяет людям проводить оценку компетенций с целью выявления пробелов в навыках на индивидуальном и совокупном уровне.
• Когда самооценка включена, у людей появляется внутренняя мотивация к устранению собственных пробелов.
• Определяет возможности переподготовки и повышения квалификации для отдельных лиц или рассматривает другие должности
• Гарантирует организациям возможность быстро действовать, поддерживать своих сотрудников и оставаться конкурентоспособными

Управление эффективностью: обеспечивает регулярную оценку целевого поведения и результатов эффективности, связанных с критическими факторами профиля профессиональных компетенций.

• Обеспечивает общее понимание того, что будет контролироваться, измеряться и вознаграждаться
• Сосредотачивает и способствует обсуждению оценки эффективности деятельности должным образом на производительности и развитии
• Позволяет сосредоточиться на получении информации о поведении человека на работе.
• Облегчает постановку целей эффективности с учетом необходимых усилий по развитию и результатов производительности

Отбор: использование поведенческого интервьюирования и тестирования, где это уместно, для отбора кандидатов на работу на основе того, обладают ли они ключевым необходимым профилем профессиональных компетенций:

• Предоставляет полную картину требований к работе
• Увеличивает вероятность отбора и собеседования только с теми людьми, которые, скорее всего, преуспеют на работе
• Минимизирует инвестиции (как временные, так и денежные) в людей, которые могут не соответствовать ожиданиям компании.
• Обеспечивает более систематический и обоснованный процесс собеседования и отбора
• Помогает различать компетенции, которые можно развить после приема на работу, и те, которые сложнее развить

Планирование преемственности: тщательная, методичная подготовка, направленная на сохранение и расширение портфелей компетенций, имеющих решающее значение для выживания и процветания организации.

• Предоставляет метод оценки готовности кандидатов к роли
• Сосредоточение планов обучения и развития на устранении недостающих компетенций или пробелов в уровнях владения компетенциями
• Позволяет организации оценить «силу резерва» — количество высокопотенциальных исполнителей и то, что им необходимо приобрести, чтобы перейти на следующий уровень.
• Предоставляет структуру компетенций для передачи критически важных знаний, навыков и опыта до передачи полномочий, а также для подготовки кандидатов к этой передаче посредством обучения, коучинга и наставничества.
• Предоставляет информацию для разработки учебных программ по развитию лидерских качеств, необходимых компонентов для планирования преемственности руководства.

Обучение и развитие: разработка индивидуальных планов обучения для отдельных сотрудников или групп сотрудников на основе измеримых «разрывов» между профессиональными компетенциями или уровнями владения компетенциями, требуемыми для их работы, и портфелем компетенций, обрабатываемым действующим лицом.

• Сосредоточение планов обучения и развития на устранении недостающих компетенций или повышении уровня мастерства
• Позволяет людям сосредоточиться на навыках, знаниях и характеристиках, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность работы.
• Обеспечивает соответствие возможностей обучения и развития потребностям организации
• Максимально эффективно использует время и деньги, затраченные на обучение и развитие
• Предоставляет структуру компетенций для постоянного коучинга и обратной связи, как развивающей, так и корректирующей

Наиболее часто упоминаемые «минусы», упомянутые экспертами по моделированию компетенций относительно создания модели компетенций, — это время и расходы. Это также потенциальная причина, по которой некоторые организации либо не имеют модели компетенций, либо не имеют полной и всеобъемлющей модели компетенций. Создание модели компетенций требует тщательного изучения работы, группы и организации отрасли. Этот процесс часто включает исследование производительности и успеха, интервьюирование высокоэффективных действующих лиц, проведение фокус-групп и опросов .

Когда в недавнем веб-трансляции, организованной Обществом управления человеческими ресурсами ( SHRM ), спросили 67 процентов участников веб-трансляции, что поспешно написанные должностные инструкции могут быть основной причиной неполных компетенций. Определение и составление компетенций — это длительный процесс, который иногда может потребовать больше усилий и времени, чем большинство организаций готовы выделить. Вместо того чтобы создавать модель компетенций самостоятельно, организации прибегают к помощи специалистов/консультантов для оценки своей организации и создания уникальной модели компетенций, специфичной для их организации. Существует множество способов, с помощью которых организации могут передать эти функции на аутсорсинг.

Организации, у которых нет времени или ресурсов для разработки компетенций, могут приобрести комплексные библиотеки компетенций онлайн. Эти универсальные компетенции применимы ко всем организациям по всем функциям. Затем организации могут взять эти компетенции и начать строить модель компетенций.

Для организаций, которым нужен специалист для создания модели компетенций, также возможен аутсорсинг всего процесса. Благодаря аутсорсингу специалист/консультант может работать с вашей компанией, чтобы выявить основные причины ваших кадровых проблем. Определив эти кадровые проблемы, можно затем создать индивидуальные планы действий для удовлетворения конкретных потребностей. Как правило, эти решения уникальны для культуры и проблем каждой организации.

• Компетентность (человеческие ресурсы)  – способность человека выполнять работу должным образом.
• Обучение на основе компетенций
• Словарь компетенций  – Компетенция в организации
• Система управления компетенциями

• Определение архитектуры компетенций и всех ее компонентов
• Персональный референт (на немецком языке)
• Архитектура компетенций