Стратегическое планирование человеческих ресурсов

В этой статье есть несколько проблем. Помогите улучшить ее или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалять эти сообщения ) Эта статья написана в формате личных размышлений, личного эссе или аргументационного эссе , в котором излагаются личные чувства редактора Википедии или приводится оригинальный аргумент по теме.Пожалуйста, помогите улучшить его, переписав в энциклопедическом стиле . ( октябрь 2018 г. )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) Данная статья , возможно, содержит оригинальное исследование .Пожалуйста, улучшите его, проверив сделанные заявления и добавив встроенные цитаты . Заявления, состоящие только из оригинальных исследований, должны быть удалены. ( октябрь 2018 г. )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) Для проверки данной статьи необходимы дополнительные цитаты .Пожалуйста, помогите улучшить эту статью , добавив ссылки на надежные источники . Материалы без ссылок могут быть оспорены и удалены. Найти источники:  "Стратегическое планирование человеческих ресурсов" – новости  · газеты  · книги  · ученый  · JSTOR ( октябрь 2018 г. )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) ( Узнайте, как и когда удалить это сообщение )

Планирование человеческих ресурсов — это процесс, который определяет текущие и будущие потребности в человеческих ресурсах для достижения организацией своих целей. Планирование человеческих ресурсов должно служить связующим звеном между управлением человеческими ресурсами и общим стратегическим планом организации. Старение рабочей силы в большинстве западных стран и растущий спрос на квалифицированных работников в развивающихся экономиках подчеркнули важность эффективного планирования человеческих ресурсов.

Согласно определению Буллы и Скотта, планирование человеческих ресурсов — это «процесс, гарантирующий, что потребности организации в человеческих ресурсах определены, и составлены планы по удовлетворению этих потребностей». ^[1] Рейли определил (планирование рабочей силы) как: «Процесс, в котором организация пытается оценить спрос на рабочую силу и оценить размер, характер и источники предложения, которые потребуются для удовлетворения спроса». ^[2] Планирование человеческих ресурсов включает в себя создание бренда работодателя, стратегию удержания, управление отсутствием , стратегию гибкости, стратегию (управления талантами), стратегию (подбора) и отбора.

Процессы планирования большинства организаций, использующих передовую практику, не только определяют, что будет достигнуто в течение определенного периода времени, но также количество и типы человеческих ресурсов, которые потребуются для достижения определенных бизнес-целей (например, количество человеческих ресурсов; требуемые компетенции; когда понадобятся ресурсы и т. д.).

Управление на основе компетенций поддерживает интеграцию планирования человеческих ресурсов с бизнес-планированием, позволяя организациям оценивать текущий кадровый потенциал на основе их компетенций в сравнении с потенциалом, необходимым для достижения видения, миссии и бизнес-целей организации. Затем разрабатываются, разрабатываются и внедряются целевые кадровые стратегии, планы и программы для устранения пробелов (например, найм/комплектование штата; обучение; развитие карьеры; управление преемственностью и т. д.), чтобы закрыть пробелы.

Эти стратегии и программы регулярно контролируются и оцениваются, чтобы гарантировать, что они двигают организации в желаемом направлении, включая устранение пробелов в компетенциях сотрудников, и вносятся коррективы по мере необходимости. Планирование человеческих ресурсов — это непрерывный процесс систематического планирования для достижения наилучшего использования самого ценного актива организации — ее человеческих ресурсов. Целью планирования человеческих ресурсов (HR) является обеспечение наилучшего соответствия между сотрудниками и рабочими местами, избегая при этом нехватки рабочей силы или ее излишков. Три ключевых элемента процесса планирования человеческих ресурсов — это прогнозирование спроса на рабочую силу, анализ текущего предложения рабочей силы и балансирование прогнозируемого спроса на рабочую силу и предложения.

• Разработайте каталог навыков для ваших сотрудников, чтобы иметь четкое представление о том, чем в настоящее время владеет ваш персонал. Этот каталог сотрудников должен включать все, от волонтерской деятельности до сертификаций, всех степеней, а не только темы, относящиеся к их конкретной должности. Эти каталоги можно оценить, чтобы решить, готов ли сотрудник добавить больше ответственности, или спрогнозировать планы будущего развития сотрудника...

• Этот шаг включает в себя проектирование того, что HR-потребности в будущем будут основаны на стратегических целях организации. Имейте в виду, что вам также нужно будет приспособиться к внешним вызовам, которые могут повлиять на вашу организацию.
• Вот некоторые вопросы, которые следует задать на этом этапе:
  • Какие вакансии необходимо будет заполнить в предстоящий период?
  • Какие навыки понадобятся людям?
  • Сколько сотрудников потребуется для достижения стратегических целей нашей организации?
  • Влияет ли экономика на нашу работу и способность привлекать новых сотрудников?
  • Как развивается или как ожидается, изменится наше сообщество в предстоящий период?

• На этом этапе вы увидите, где находится ваша организация в настоящее время и где вы хотите быть в будущем. Вы определите такие вещи, как количество сотрудников и оценка навыков, и сравните их с тем, что потребуется для достижения вашей будущей цели. На этом этапе вы также должны пересмотреть свои текущие методы работы с персоналом и определить, что вы делаете полезного и что вы можете добавить, что поможет вам достичь вашей цели.
• На этом этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
  • Какие новые рабочие места нам понадобятся?
  • Какие новые навыки нам понадобятся?
  • Обладают ли наши нынешние сотрудники необходимыми навыками?
  • Соответствуют ли сотрудники в настоящее время своим сильным сторонам?
  • Соответствуют ли текущие методы управления персоналом нашим будущим целям?

• Существует 5 HR-стратегий, которым вы можете следовать для достижения целей своей организации.
  • Стратегии реструктуризации
    • Это включает в себя сокращение персонала, перегруппировку задач для создания хорошо продуманных рабочих мест и реорганизацию рабочих групп для более эффективной работы.
  • Стратегии обучения и развития
    • Это включает в себя предоставление текущему персоналу возможностей обучения и развития для освоения новых ролей в организации.
  • Стратегии подбора персонала
    • Это включает в себя набор новых сотрудников, которые уже обладают навыками, которые понадобятся организации в будущем.
  • Стратегии аутсорсинга
    • Это включает в себя привлечение внешних лиц или организаций для выполнения определенных задач.
  • Стратегии сотрудничества
    • Это включает в себя сотрудничество с другими организациями с целью изучения опыта других, предоставления сотрудникам возможности приобретать навыки и знания, ранее недоступные в их собственной организации.

Кадровые ресурсы используют различные инструменты и технологии для достижения своих целей, особенно когда речь идет о стратегическом планировании. Эти технологии включают, но не ограничиваются социальными медиа , политиками и системами управленческой информации .

Социальные медиа используются как инструмент в сфере человеческих ресурсов и бизнеса в целом. Эта дисциплина занимается выбором подходящих сайтов и форматов социальных медиа из множества доступных вариантов и их использованием для создания ценности для организации. Это требует глубокого понимания ключевых преимуществ и недостатков социальных медиа и эффективного управления ими в контексте организации. Эта дисциплина подчеркивает использование социальных медиа для эффективного управления человеческими ресурсами, которое включает в себя набор, сотрудничество и взаимодействие. Она также изучает нефинансовое влияние, а также подходы к измерению окупаемости инвестиций в социальные медиа . Распространенными социальными медиа, используемыми в сфере HR, являются LinkedIn , Facebook и Google Plus .

MIS — это компьютеризированные системы обработки информации, предназначенные для поддержки деятельности компании или управления организацией. Они имеют разные названия и выполняют разные функции; в сфере HR эти инструменты обычно называют системами управления человеческими ресурсами (HRIS). Эти программы помогают профессионалам в управлении записями, администрировании льгот и запросов, найме и размещении команды, коучинге и обучении, посещении и управлении заработной платой. ^[3]

Политики устанавливаются для оказания помощи в SHRP. Эти политики нацелены не только на отбор и обучение сотрудников, но и на то, как они должны себя вести на рабочем месте и за его пределами, а также на различные другие аспекты занятости на рабочем месте. Например, в нескольких компаниях существует политика социальных сетей , которая описывает, как сотрудник должен вести себя в личных аккаунтах как представитель своего рабочего места.

• Политика равных возможностей трудоустройства
• Классификации сотрудников
• Рабочие дни, дни выдачи зарплаты и авансы по зарплате
• Компенсация сверхурочной работы
• Периоды приема пищи и перерывы
• Вычеты из заработной платы
• Политика отпуска
• Праздники
• Больничные и отпуска по личным обстоятельствам (в связи с утратой близкого человека, в связи с исполнением обязанностей присяжного заседателя, голосованием и т. д.)
• Оценка эффективности и повышение заработной платы
• Улучшение производительности
• Политика прекращения действия ^[4]

Поведенческая наука — это научное изучение человеческого поведения. Эта прикладная наука используется в SHRP как инструмент для понимания и управления человеческими ресурсами. Этот инструмент особенно полезен в организационном развитии и понимании/установлении организационной культуры . ^[3]

Стратегическое управление человеческими ресурсами — это «критическая важность человеческих ресурсов для стратегии, организационной способности адаптироваться к изменениям и целям организации» [цитата?]. Другими словами, это стратегия, которая направлена ​​на адаптацию целей организации и построена на других теориях, таких как теория непредвиденных обстоятельств , а также институциональная теория , которые подпадают под сферу организационной теории . Эти теории рассматривают перспективы универсализации, непредвиденных обстоятельств и конфигурации, чтобы увидеть влияние практики управления человеческими ресурсами в организациях. Перспектива универсализации гласит, что существуют лучшие практики управления человеческими ресурсами, чем другие, и их следует применять в организации, в то время как перспектива непредвиденных обстоятельств гласит, что практики управления человеческими ресурсами должны соответствовать практикам других организаций или миссии организации, а перспектива конфигурации основана на том, как объединить многочисленные аспекты практики управления человеческими ресурсами с эффективностью или производительностью. Это также можно рассматривать как то, как практики управления человеческими ресурсами вписываются в организацию вертикально или горизонтально. Эта теория также включает рассмотрение ценности человеческого капитала , а также социального капитала как внутри организаций, так и за их пределами, и того, как это влияет на практику управления человеческими ресурсами. Человеческий капитал — это знания и навыки людей, работающих в организации, а социальный капитал основан на характере и ценности отношений внутри и вне организации. «Колберт предполагает, что SHRM следует сосредоточить на взаимодействиях и процессах социальной системы организации — намерениях, выборе и действиях людей в системе и на системах HR как на едином целом». ^[5]

Теория зависимости от ресурсов, которая является теорией, что организации не являются самодостаточными, они должны зависеть от внешних ресурсов, чтобы продолжать функционировать. «Ресурсы и зависимость могли бы помочь объяснить, как HR-практики развиваются из взаимодействия между некоммерческими организациями и их окружением, как они используют навыки сотрудников, поведение и как управляются HR-системы». ^[5]

• Анка-Иоана, Мунтяну (2013). «Новые подходы к концепциям человеческих ресурсов, управления человеческими ресурсами и стратегического управления человеческими ресурсами». Анналы экономического факультета . 1 (1): 1520– 1525.
• Конин, Клайд Томас (1996). Интеграция развития человеческих ресурсов в процесс стратегического планирования: сравнительное исследование трех корпораций (диссертация). ProQuest  304305049.
• Огунринде, РО (2001). Стратегическое планирование человеческих ресурсов и организационная эффективность: эмпирический анализ и рекомендации (диссертация). ProQuest  304783334.
• Смит, К. С. (1987). Стратегическое управление человеческими ресурсами в колледжах и университетах Техаса (диссертация). ProQuest  303660511.
• Стедхэм, Канзас (2006). Стратегические управленческие компетенции среди руководителей кадровых служб в государственных колледжах Техаса (диссертация). ProQuest  304913466.
• Чанда, Ашок; Кришна, Б. Сиварама; Шен, Джи (2007). Стратегические технологии управления человеческими ресурсами: ключи к управлению людьми . SAGE Publications India. ISBN 978-81-7829-963-1.
• Мелло, Джеффри А. (2014). Стратегическое управление человеческими ресурсами . Cengage Learning. ISBN 978-1-285-42679-2.
• Николета, Белу; Алина, Войкуле (2014). «Организационное стратегическое планирование человеческих ресурсов». Журнал стратегий управления . 26 (4): 606–610 .
• «Социальные медиа и управление человеческими ресурсами: для танго нужны двое». Социальные медиа в управлении человеческими ресурсами . Продвинутая серия по менеджменту. 2013. стр.  xi– xv. doi :10.1108/s1877-6361(2013)0000012004. ISBN 978-1-78190-900-3.
• Саламан, Грэм; Стори, Джон; Биллсберри, Джон (2005). Стратегическое управление человеческими ресурсами: теория и практика . SAGE Publications. ISBN 978-1-4129-1901-2.
• Фестинг, Марион (май 2012 г.). «Стратегическое управление человеческими ресурсами в Германии: свидетельство сближения с моделью США, европейской моделью или отличительной национальной моделью?». Academy of Management Perspectives . 26 (2): 37–54 . doi :10.5465/amp.2012.0038.
• Холленбек, Джон Р.; Джеймисон, Брэдли Б. (август 2015 г.). «Анализ человеческого капитала, социального капитала и социальных сетей: последствия для стратегического управления человеческими ресурсами». Academy of Management Perspectives . 29 (3): 370–385 . doi :10.5465/amp.2014.0140.
• Якобсон, Уиллоу С.; Сова, Джессика Э. (30 июня 2015 г.). «Стратегическое управление человеческим капиталом в муниципальном правительстве». Управление государственным персоналом . 44 (3): 317– 339. doi :10.1177/0091026015591283. S2CID  154798419.
• Кантер, Розабет Мосс (1983). «Границы стратегического планирования и управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами . 22 ( 1– 2): 9– 21. doi :10.1002/hrm.3930220104.
• Сикора, Дэвид М.; Феррис, Джеральд Р. (сентябрь 2014 г.). «Внедрение стратегической практики управления человеческими ресурсами: критическая роль линейного руководства». Обзор управления человеческими ресурсами . 24 (3): 271– 281. doi :10.1016/j.hrmr.2014.03.008.
• Тарик, Санобер; Джан, Фарзанд Али; Ахмад, Мухаммад Шакил (14 декабря 2014 г.). «Расширение прав и возможностей зеленых сотрудников: систематический обзор литературы о современном состоянии зеленого управления человеческими ресурсами». Качество и количество . 50 (1): 237– 269. doi :10.1007/s11135-014-0146-0. S2CID  254984778.
• Тран, Генри (19 июня 2015 г.). «Персонал против стратегического управления человеческими ресурсами в государственном образовании». Управление в образовании . 29 (3): 112– 118. doi :10.1177/0892020615584107. S2CID  143004801.
• Tung, Rosalie L. (январь 2016 г.). «Новые перспективы управления человеческими ресурсами в глобальном контексте». Journal of World Business . 51 (1): 142– 152. doi :10.1016/j.jwb.2015.10.004.
• Кауфман, Брюс Э. (май 2012 г.). «Стратегические исследования управления человеческими ресурсами в Соединенных Штатах: неудовлетворительная оценка после 30 лет?». Academy of Management Perspectives . 26 (2): 12– 36. doi :10.5465/amp.2012.0037.
• Майо, Эндрю (12 октября 2015 г.). «Стратегическое планирование рабочей силы – жизненно важная бизнес-деятельность». Strategic HR Review . 14 (5): 174– 181. doi :10.1108/SHR-08-2015-0063.
• Pilz, Kevin; Nhaducue, Paulo; Gasuguru, Deogratias (17 декабря 2014 г.). «Стратегическое планирование реформы человеческих ресурсов для цепочки поставок в системе здравоохранения Мозамбика». Журнал фармацевтической политики и практики . 7 (S1): O5. doi : 10.1186/2052-3211-7-S1-O5 . PMC  4304322 .
• Savage, Grant T.; Fottler, Myron D.; Khatri, Naresh (2010). Стратегическое управление человеческими ресурсами в здравоохранении . Emerald Group Publishing. ISBN 978-1-84950-949-7.
• Уотерс, Кит П.; Зубер, Александра; Вилли, Ранкеш М.; Киринья, Роуз Н.; Ваудо, Агнес Н.; Олуоч, Том; Кимани, Фрэнсис М.; Райли, Патрисия Л. (сентябрь 2013 г.). «Информационная система по кадрам здравоохранения Кении: модель воздействия на стратегическую политику, планирование и управление кадрами». Международный журнал медицинской информатики . 82 (9): 895– 902. doi :10.1016/j.ijmedinf.2013.06.004. PMID  23871121.