Группа ресурсов сотрудников
Специальные группы сотрудников

Группы ресурсов сотрудников (также известные как ERG , группы по интересам , группы деловых сетей или группы бизнес-ресурсов [1] ) — это группы сотрудников, которые объединяются на рабочем месте на основе общих характеристик или жизненного опыта. [2] ERG, как правило, основаны на предоставлении поддержки, улучшении карьерного роста и содействии личностному развитию в рабочей среде. В прошлом ERG традиционно были сосредоточены на чертах личности или характеристиках недостаточно представленных групп, например, женщин, сексуальной ориентации, гендере и т. д. С возрождением ERG на рабочем месте ERG расширяются до групп «на основе интересов», объединенных вокруг определенных видов деятельности. Некоторые из них включают в себя ответственность за работу, защиту окружающей среды , общественные работы и волонтерство, а также благополучие на рабочем месте . Кроме того, как новый аспект человеческих ресурсов и вовлеченности сотрудников в деловом мире, существование ERG важно для справки и понимания в мире бизнеса. Изучение темы групп ресурсов сотрудников может предоставить полезную информацию для сотрудников бизнеса и молодых специалистов, стремящихся понять новый бизнес.

История

За последние 30 лет ERG помогли различным группам получить голос в крупных корпорациях . [3] Они начинались как форумы сотрудников по расовому признаку, которые были созданы в ответ на расовую напряженность в 1960-х годах. ERG появились, когда Джозеф Уилсон , генеральный директор корпорации Xerox, принял меры после расовых беспорядков в Рочестере в 1964 году . Он и его чернокожие сотрудники сформировали первую группу собраний, чтобы решить проблему дискриминации и помочь создать справедливую корпоративную среду. Xerox запустила Национальное собрание чернокожих сотрудников в 1970 году, а десятилетие спустя последовало за созданием Совета лидеров чернокожих женщин (BWLC). [4]

Сотрудники Hewlett-Packard (HP) основали Сеть сотрудников-геев и лесбиянок (GLEN) в 1978 году . [5] Включение геев и лесбиянок в HP горячо обсуждалось в течение десятилетий после этого. Архивные электронные письма компании от 1993 года содержат гомофобные выражения и сотрудников ЛГБТ, описывающих домогательства и насилие в HP. [6] Другим ранним примером была компания US West , которая в 1989 году санкционировала группу поддержки для сотрудников- геев и лесбиянок . [7]

В начале своей истории эти группы по интересам были рискованной и политической тактикой отстаивания равной оплаты и равных возможностей. Для первых членов было обычным делом нервничать, когда они говорили руководству о своем статусе меньшинства из-за страха показаться нарушителем спокойствия или иметь индивидуалистический склад ума. Хотя изначально ERG часто рассматривались менеджерами как угрожающие, сегодня эти группы часто инициируются администраторами и являются распространенным инструментом управления многообразием. [8] По состоянию на 2007 год в девяноста процентах компаний из списка Fortune 500 были ERG. [9]

Типы

Существует множество типов ERG, существующих в разных компаниях. Вот некоторые из самых популярных: [10]

Распространенная практика

Целеориентированные мероприятия

Успешные ERG объединяют цели бизнеса и сотрудников, чтобы обеспечить максимальную выгоду. Некоторые общие практики включают: предоставление культурной поддержки и понимания разнообразия в продуктах, миссиях или методах компании; разработка продуктов и брендинга для различных целевых рынков; и создание репутации компании посредством активного участия в сообществе. Кроме того, ERG часто предоставляют ресурсы для профессионального развития, способствуя созданию среды обучения для лучшего вклада компании. Кроме того, многие ERG активно занимаются набором и вовлечением сотрудников , привлекая сотрудников, которые идентифицируют себя с компанией с самого начала. Приобретение талантов, общение с руководителями, понимание и изменение культуры, а также развитие лежат в основе функционирования ERG. [3]

Мероприятия, проводимые ERG, варьируются от дней личного общения до общих пространств для обмена информацией в корпоративных сетях. Члены ERG могут лично извлечь пользу из обучения лидерству и разнообразию , наставничества , профессионального развития и семинаров по навыкам, специально разработанных для целей группы. В масштабе компании члены ERG могут предлагать различные точки зрения на маркетинговые методы, участвовать в оценке разработки продуктов и общаться с руководителями через консультативные группы. За пределами компании многие члены ERG выступают за более масштабные культурные и социальные цели, будь то поддержка сообщества ЛГБТ , мультикультурные права, равенство на рабочем месте или политический активизм . Кроме того, общественная работа была отмечена как значительная часть деятельности ERG; это повышает репутацию компании, одновременно выполняя личные цели сотрудников. [11] Хотя для ERG не существует предписанных действий, большинство ERG несут ответственность за свои собственные цели, структуру руководства и функционирование. Действия обусловлены интересами и характеристиками членов группы и наиболее успешны, когда они поддерживаются руководителями компании.

Роль технологий

С ростом компьютерной коммуникации ERGs охватил социальные медиа и онлайн-коммуникацию, чтобы объединить ранее разъединенных участников. Наиболее популярными являются внутренние социальные сети, внешние социальные сети, такие как Facebook или Twitter, блоги, сайты внутреннего сотрудничества и блогинга, вебинары , подкасты и вики. Эти инструменты облегчают планирование мероприятий и участие в постоянном общении с участниками группы. При отсутствии физического присутствия сотрудничество все еще возможно. Наиболее успешные ERGs используют несколько форм социальных медиа для удовлетворения потребностей всех участников группы и обеспечения осведомленности о групповых мероприятиях. [3]

Структура и выравнивание

Хотя ERG могут работать по-разному, группы обычно согласуются с некоторыми аспектами бизнеса. Частое согласование происходит с инициативами по разнообразию или бизнесу и талантам, где ERG используются для достижения бизнес-целей и максимизации вовлеченности и вклада сотрудников. Хотя в некоторых ERG может быть задействован больший процент сотрудников, средний уровень членства составляет 7,9% сотрудников. [3] Участие обычно обусловлено интересом к подгруппам, миссией ERG или вознаграждениями и стимулами за участие.

Советы ERG являются одной из форм руководства в компаниях для сотрудничества между группами; это растет в крупных компаниях по всему миру. Кроме того, руководители компаний и старшие руководители играют роль в поддержке функционирования ERG и предлагают признание и признание лидеров ERG в качестве стимула для участия. Когда участие в ERG вознаграждается каким-либо образом, будь то посредством внутренне мотивированных стандартов ответственности или внешних выгод, вовлеченность растет. С точки зрения ответственности мотивирующими факторами служат обзор коллег или руководства, спонсорство бизнеса и выборное членство. Традиционные вознаграждения за участие включают в себя возможность личного развития или продвижения по службе, денежный бонус или нефинансовые вознаграждения. Не все ERG дают ощутимые вознаграждения, поскольку участие и вовлеченность желательны с самого начала. [3]

Компании с ERG

Почти 90% компаний из списка Fortune 500 сообщили о наличии ERG в 2011 году. [9] Из-за этой растущей популярности многие компании переняли практику и начали оказывать финансовую поддержку ресурсным группам. Ниже приведен список небольшой выборки некоторых компаний с ERG, которые были проанализированы в соответствующем исследовании ERG.

Преимущества для членов

Некоторые из основных преимуществ, которые ERG приносят своим членам, — это возможность более непринужденно работать (и общаться) с другими людьми за пределами своего текущего отдела или рабочих групп, чувство принадлежности (помимо компании и своего отдела) и поддержка. ERG создают группу поддержки из людей, которые разделяют общие истории или опыт. [8] Эти группы также обеспечивают товарищество и дружбу для своих членов. [4] Кроме того, ERG могут оказывать прямое влияние на корпоративную культуру , позволяя членам ERG и другим сотрудникам чувствовать себя комфортно с различиями внутри своей организации. [19]

Еще одним преимуществом ERG является профессиональное развитие , которому они способствуют. Это профессиональное развитие часто происходит в форме развития навыков (и составления резюме), недоступного в текущей роли, наставничества и семинаров. [8] ERG также предоставляют сотрудникам эффективный способ общения с другими сотрудниками, которые разделяют тот же опыт, и через некоторые из своих общекорпоративных мероприятий участники могут иметь возможность встретиться с другими сотрудниками или руководством, которые не входят в ERG, но поддерживают дело. [4] Принадлежность к ERG также предоставляет членам группы ERG доступ к исполнительному спонсору(ам) ERG и другим руководителям компании, которые в противном случае были бы недоступны для этого сотрудника.

Кроме того, ERG имеют потенциал для создания большего равенства для своих членов. ERG поощряют разнообразие, гарантируя, что все члены организации или бизнеса имеют одинаковые возможности иметь голос в компании, доступ к одной и той же информации, которая может помочь их успеху в трудоустройстве, полезные связи с другими сотрудниками, возможность вносить идеи и возможность продвижения в компании. [4] Кроме того, в духе равенства, одной из целей ERG является повышение осведомленности этих различных групп людей. Эта осведомленность приносит пользу членам ERG и другим сотрудникам в компании, способствуя созданию продуктивной и инклюзивной рабочей среды. [4]

Преимущества для организации

Многие из преимуществ ERG для организации или компании связаны с вышеупомянутыми личными выгодами, поскольку, когда члены ERG получают выгоду, это приводит к удовлетворенности сотрудников , что продуктивно для компании. [20] Кроме того, ERG часто основаны на предпосылке внесения вклада в успех компании. Поскольку ERG, как правило, должны быть одобрены самой организацией, ERG будут утверждать, что поддерживают некоторые из тех же целей, что и компания, которые могут включать в себя содействие разнообразию и удовлетворенности сотрудников. [20] ERG могут способствовать удовлетворенности сотрудников, поскольку сотрудники чувствуют себя лучше, когда идут на работу, когда знают, что их компания имеет законный интерес в вопросах, которые имеют значение для их личной жизни. [4] Именно из-за этой повышенной удовлетворенности сотрудников компании с группами по интересам часто оцениваются как одни из лучших мест для работы. [4]

Еще одним преимуществом ERG в компании является поощрение инклюзивности всех ее сотрудников. Разнообразие важно для общего благополучия на рабочем месте, и сотрудники могут найти поддержку в ERG, которая соответствует их опыту и образованию. ERG действуют как группы культурной/эмпирической поддержки для сотрудников, которым требуется понимание и помощь кого-то еще в компании в той же ERG. Благодаря этому у сотрудников есть несколько точек поддержки в компании, помимо традиционной исполнительной команды, которая может не учитывать уникальные интересы и потребности сотрудника.

Осуществление широких изменений

Группы ресурсов сотрудников имеют потенциал для осуществления широких изменений. Они служат организованной и устоявшейся платформой, которую сотрудники могут использовать для продвижения изменений. [20] Эти изменения происходят в форме изменений политики, культурных изменений и улучшения отношений между сотрудниками и работодателями. [21] Однако ERG могут иметь последствия, выходящие за рамки влияния на работодателя и сотрудника, и вместо этого они могут способствовать активизму сотрудников за пределами рабочего места и фокусироваться на причинах более широкого общественного масштаба. [21] Например, многие ERG оказывали помощь жертвам урагана Катрина , что приводит к аргументу о том, что ERG расширяются, чтобы также влиять на мировое сообщество. [4]

Недостатки

Сотрудникам

У сотрудников ERG есть множество недостатков. Иногда другие сотрудники сопротивляются меняющейся культуре американской рабочей силы и разнообразию, которое продвигают ERG. Люди с такими взглядами часто выступают против перемен и неопределенности, которая за ними следует. [19] Это несоответствие между идеалами ERG и идеалами других сотрудников может привести к расколу. Кроме того, наше общество подчеркивает, что работодатель должен удовлетворять все потребности сотрудника, и говорят, что ERG продвигают эту идею. Некоторые считают, что такое мышление опасно, если зайти слишком далеко, потому что оно может сделать сотрудника слишком зависимым от своего работодателя. [21] Если ERG побуждают активистов сделать свою жизнь еще более вращающейся вокруг работы, могут возникнуть такие негативные последствия.

Некоторые также считают, что для члена ERG опасно быть сильно вложенным в возможность изменений, предоставляемую их ERG. Став настолько вложенным в ERG, существует большая вероятность того, что этот член может потерять из виду более крупные изменения, которые он хочет видеть в обществе, вместо этого слишком сосредоточившись на перспективе изменений в своей конкретной компании. [21] В том же духе другие считают, что радикальные члены ERG должны найти осторожный баланс между поддержкой своего дела и поддержкой своего рабочего места. Поскольку радикальные сторонники дела, как правило, глубоко чувствуют проблемы, они могут чувствовать давление со стороны своих групп поддержки , чтобы они уступили большее влияние в их ERG, в то время как их ERG нуждается в том, чтобы они приняли более консервативный подход, чтобы вносить вклад и заниматься бизнесом. [20]

В организацию

ERGs имеют потенциал для создания напряженных отношений между членами ERG и высшим руководством. Поскольку этот управленческий персонал имеет возможность влиять на обещанные рабочие места и бонусы, существуют ситуации, которые могут возникнуть, когда участие в ERG приводит к дискриминации. [8] Чтобы бороться с этим потенциальным недостатком ERG, некоторые считают, что им необходимо сосредоточиться на завоевании доверия, совместном обучении с руководством и формировании альянсов для содействия изменениям. [8]

Конкуренция среди ERG

Во многих организациях различные ERG конкурируют за средства и влияние на компанию, и эта конкуренция может привести к различным негативным последствиям ERG. Установлено, что ERG были бы более влиятельными, если бы поддерживали друг друга в продвижении разнообразия на рабочем месте, но эта эмпатия часто не возникает из-за присущих ей трудностей. [8]

Существует множество причин для этих различий. Одна из причин заключается в том, что ERG связаны с исторической социальной напряженностью, которая расширяет разрыв между группами. Например, афроамериканские группы могут опасаться, что группы белых женщин отвлекут внимание компании от разнообразия и вместо этого перенесут его на баланс между работой и личной жизнью. [8] Участники часто хотят, чтобы их ERG казались уникальными, чтобы привлечь внимание лидеров в организации, что затрудняет поддержку других ERG. [8] Очевидно, что компании менее склонны вносить слишком много изменений, поэтому чем больше ERG, тем меньше истинного влияния может оказать каждая из них.

Если бы ERG сотрудничали друг с другом, они бы служили примером идеала, который они продвигают, а именно эффективной и уважительной работы на разнообразном рабочем месте. [8] Их сотрудничество было бы прекрасным примером этого принципа, даже если бы потребовались усилия для его продвижения. Отделы кадров в некоторых компаниях сосредоточены на объединении этих ERG посредством советов по разнообразию. [8]

Ссылки

  1. ^ «Используйте ERG для осуществления изменений, стимулирования инноваций». SHRM (Общество управления человеческими ресурсами) . 26 апреля 2019 г. Получено 14 ноября 2023 г.
  2. ^ Сэмпл, Джордж. "Конференция по управлению изменениями в инклюзии" . Получено 4 октября 2012 г.
  3. ^ abcde "Согласно новому исследованию Mercer, группы по интересам сотрудников вновь набирают популярность" . Получено 4 октября 2012 г.
  4. ^ abcdefgh Дуглас, Присцилла Х. (24 января 2008 г.). «Группы по интересам: катализатор для инклюзивных организаций». Employment Relations Today . 34 (4): 11– 18. doi :10.1002/ert.20171.
  5. ^ «Изучение истории и эволюции групп ресурсов сотрудников». DiversityInc . 4 августа 2020 г.
  6. ^ Фернандес, Наталия (28 января 2020 г.). «Взгляд на позицию компании по вопросам ЛГБТК+ в 1990-х годах: дополнение к документам Томаса Кремера». Блог OMA и OSQA .
  7. ^ «Запад США практикует «хорошую государственную политику». The Des Moines Register . 21 октября 1990 г.
  8. ^ abcdefghij Скалли, Морин А. (19 января 2009 г.). «Радужная коалиция или отдельные волны? Переговоры среди сетевых групп сотрудников». Исследования по переговорам и управлению конфликтами . 2 (1): 74– 91. doi :10.1111/j.1750-4716.2008.00029.x.
  9. ^ ab "Знайте риски, прежде чем развивать близость к группам по интересам". Архивировано из оригинала 13 ноября 2011 г. Получено 4 октября 2012 г.
  10. ^ "Top Five Employee Resource Groups for US Workers". Архивировано из оригинала 30 августа 2012 года . Получено 29 сентября 2012 года .
  11. ^ "Affinity and Networking Groups". The New York Times . Получено 4 октября 2012 г.
  12. ^ "Cisco Employee Resource Organizations (EROs) and Networks". Cisco . Получено 7 апреля 2021 г. .
  13. ^ «Разнообразие и инклюзивность». 10 марта 2021 г.
  14. ^ «О нас | Информация о компании, сообщество, карьера и многое другое».
  15. ^ «Unilever признана лучшим местом для работы по версии Human Rights Campaign» (пресс-релиз). 14 января 2014 г.
  16. ^ "Культура". Union Pacific Railroad . Архивировано из оригинала 6 июля 2014 года . Получено 29 июля 2014 года .
  17. ^ «Разнообразие и инклюзивность на нашем рабочем месте».
  18. ^ "Наш путь к разнообразию и инклюзивности" (PDF) . Получено 6 января 2021 г.
  19. ^ ab Llopis, Glenn. "7 способов превратить ваши группы ресурсов сотрудников в мощную платформу для продвижения". Forbes . Получено 3 октября 2012 г.
  20. ^ abcd Githens, RP; Aragon, SR (5 января 2009 г.). «Группы сотрудников ЛГБТ: цели и организационные структуры». Advances in Developing Human Resources . 11 (1): 121– 135. doi :10.1177/1523422308329200. S2CID  141062797. Получено 3 октября 2012 г.
  21. ^ abcd Githens, Rod P. (лето 2009 г.). «Капитализм, политика идентичности и квирность сходятся: группы ресурсов для сотрудников ЛГБТ» (PDF) . Новые горизонты в образовании взрослых и развитии человеческих ресурсов . 3. 23 (3): 18– 31. doi :10.1002/nha3.10347 . Получено 3 октября 2012 г. .
Получено с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Employee_resource_group&oldid=1198628824"