Двусторонняя организация

This article includes a list of general references, but it lacks sufficient corresponding inline citations. Please help to improve this article by introducing more precise citations. (February 2013) (Learn how and when to remove this message)

Организационная амбидекстрия относится к способности организации эффективно управлять сегодняшним бизнесом, а также адаптироваться к меняющемуся спросу завтрашнего дня. Так же, как амбидекстрия означает способность одинаково использовать как левую, так и правую руку, организационная амбидекстрия требует от организаций использования как методов исследования , так и методов эксплуатации для достижения успеха.

Организационная амбидекстрия была определена как способность организации быть согласованной и эффективной в своем управлении современными деловыми требованиями, а также быть адаптивной к изменениям в окружающей среде в то же время. ^[1] Этот термин организационной амбидекстрии был впервые использован Дунканом, ^[1] однако именно Марч ^[2] был удостоен чести разработать и вызвать больший интерес к этой концепции, особенно в конце 20-го и начале 21-го века. Амбидекстрия в организации достигается путем баланса между исследованием и эксплуатацией , что позволяет организации быть креативной и адаптивной , в то же время продолжая полагаться на более традиционные, проверенные методы ведения бизнеса. ^[2] Исследование включает в себя такие вещи, как поиск, вариативность, принятие риска , экспериментирование , гибкость , открытие или инновации , тогда как эксплуатация включает в себя такие вещи, как уточнение, выбор , производство , эффективность , отбор , реализация и исполнение . ^[2] Компании, которые сосредоточены только на исследовании, сталкиваются с риском траты ресурсов на идеи, которые могут оказаться бесполезными или никогда не будут разработаны. С другой стороны, компании, которые сосредоточены только на эксплуатации, могут смириться с существующим уровнем производительности и продукции и не достичь оптимального уровня успеха.

Организационная амбидекстрия определяется широко, и несколько других терминов также тесно связаны или похожи на конструкцию амбидекстральной организации, включая организационное обучение , технологические инновации, организационную адаптацию , стратегическое управление и организационный дизайн . Такие вещи, как согласование эксплуатации и исследования, одновременность индуцированных и автономных стратегических процессов, синхронизация инкрементальных и прерывистых инноваций и балансирование поиска и стабильности, также имеют тенденцию относиться к той же базовой конструкции, что и амбидекстральная организация. ^[3]

Существуют исследования того, как структурные и поведенческие механизмы влияют на организационную амбидекстрию, и исследования того, как амбидекстральные организационные конструкции влияют на организационную амбидекстрию. В то время как более ранние исследования структурных и поведенческих механизмов считали компромиссы между исследованием и эксплуатацией непреодолимыми, более поздние исследования уделили внимание ряду организационных решений, порождающих существование амбидекстрии. Одна из последних горячих тем исследований в этой области была сосредоточена на характеристиках лидерства , которые позволяют организациям управлять противоречиями, с которыми они сталкиваются, и достигать амбидекстрии, ^{[4] [5] [6],} что является источником концепции «амбидекстрального лидерства». Несколько предшествующих факторов, результатов организационной амбидекстрии, а также связанных с ней модераторов также были выявлены в исследованиях структурных и поведенческих механизмов.

Исследования «амбидекстральных организаций» рассматривают организацию как единицу анализа, а амбидекстральная организация концептуализируется как одновременное стремление и сочетание постепенных и прерывистых инноваций. ^{[7] [8] [9]} «Амбидекстральные организации» необходимы, если необходимо преодолеть неспособность сбалансировать эксплуатацию и исследование: «способность одновременно стремиться как к постепенным, так и прерывистым инновациям является результатом размещения множества противоречивых структур, процессов и культур» (Tushman and O'Reilly, 1996: page 24). ^[10]

Эмпирически установлено, что использование компетенций отрицательно связано с эффективностью радикальных инноваций, тогда как эффект для исследования компетенций положительный; исследование компетенций будет более ценным для фирмы, когда оно сочетается с более низким уровнем использования компетенций, и наоборот. ^[11] Было высказано предположение, что «амбидекстральная организация» не решает напряженность между согласованием и адаптивностью, но позволяет справляться с напряженностью между различными типами согласования для того, чтобы производить инкрементальные и прерывистые инновации. «Амбидекстральные организации» не чередуют исследование и эксплуатацию, но они делают и то, и другое одновременно. ^[12]

Существует работа, которая эмпирически исследует процессы амбидекстральной организации путем анализа реализации концепции «амбидекстральных организаций» с целью изучения того, существуют ли доказательства того, как компании, применяющие концепции (предложенные сторонниками «амбидекстральных организаций»), на самом деле управляют процессами эксплуатации и исследования. ^[13]

Организационную амбидекстрию можно рассматривать в первую очередь с двух точек зрения. Одна из них — архитектурная или структурная амбидекстрия, которая использует двойные организационные структуры и стратегии для дифференциации усилий в направлении эксплуатации и исследования. ^{[14] [15] [16]} Структурная амбидекстрия включает в себя двойные части, одна из которых фокусируется на эксплуатации, а другая — на исследовании. Это также известно как пространственное разделение концепций двойных стратегий, описанных выше. Другой подход — контекстуальная амбидекстрия, которая использует поведенческие и социальные средства для интеграции эксплуатации и исследования на уровне организационной единицы. ^{[17] [18]} Контекстуальная амбидекстрия — это сбалансированный тип, который занимает промежуточное положение между эксплуатацией и исследованием, также известный как параллельные структуры или гибридные стратегии.

Хотя оба угла связаны с темой организационной амбидекстрии, они сильно различаются по способу их конфигурации. Всегда велись споры о том, какой из двух подходов является правильным. Двойственный тип допускает как дискретные ориентации, так и соответствие измерениям на уровне подразделения, но создает несоответствие между организационными подразделениями. Некоторые исследователи утверждали, что непоследовательные структуры могут привести к низкой производительности. ^{[19] [20]} Также некоторые исследователи пытаются исследовать внешние и внутренние непредвиденные обстоятельства , при которых могут быть найдены различные конфигурации. Одним из факторов может быть скорость и тип технологических изменений , с которыми сталкиваются организации. С другой стороны, сбалансированный тип (т. е. контекстуальная амбидекстрия) согласуется с системным подходом соответствия нескольким измерениям, ^{[21] [22],} но противоречит мнению о том, что организационный выбор является дискретным. ^{[23] [24]} В среде, где изменения происходят медленно, будет достаточно времени, чтобы отреагировать на радикальные изменения путем построения двойных структур и стратегий. Однако в среде с высокой конкуренцией сбалансированные структуры могут быть лучше подготовлены к решению постоянной потребности в согласовании. ^[3] В будущих исследованиях можно будет сравнить различные организационные конфигурации амбидекстрии, чтобы найти лучшее решение для борьбы с парадоксом эксплуатации и исследования.

Амбидекстрия часто считается способностью или навыком и, следовательно, может быть облегчена менеджерами, такими как генеральные директора и топ-менеджеры. ^{[25] [26]} С точки зрения структурной амбидекстрии, организации могут разрешить парадокс, временно циклически проходя через периоды эксплуатации и периоды исследования . ^{[24] [27] [28] [29]} С другой точки зрения (контекстуальная амбидекстрия), фирмы должны решать вопросы эксплуатации и исследования одновременно и внутренне, чтобы достичь цели амбидекстрии. ^{[16] [17]} Контекстуальной амбидекстрии труднее достичь, чем структурной, потому что управлять двумя непоследовательными выравниваниями внутри организации одновременно гораздо сложнее, чем управлять одной последовательной стратегией за другой. ^[30] Таким образом, большинство исследований о том, как построить амбидекстральные организации в литературе, сосредоточены на контекстуальной амбидекстрии, а не на структурной амбидекстрии.

Роль лидеров (или менеджеров) всегда подчеркивается в построении амбидекстральной организации. ^[25] Организациям было дано несколько рекомендаций о том, как достичь контекстуальной амбидекстрии, включая использование мета-рутин и схем обогащения работы , ^[14] построение доверия с подчиненными, ^[14] оказание поддержки, ^[14] использование сложных поведенческих репертуаров, ^{[31] [32]} создание общего видения, ^[33] и наличие более сбалансированных по гендерному признаку руководящих команд ^{[25] .}

Кроме того, несколько характеристик организационной культуры также подчеркиваются при построении амбидекстральной организации. Успешные организации должны быть способны сбалансировать жесткие элементы ( дисциплину и растяжение) и мягкие элементы ( поддержку и доверие ) в своих организационных контекстах. ^[17] Также было высказано предположение, что установление общих целей, развитие коллективной идентичности , создание культуры поддержки и придание личного смысла вкладу отдельных лиц в общую цель организации — все это способствует амбидекстрии. ^[17] Децентрализованная структура ^[16] и культура совершенства, подбора и обучения ^[33] также являются важными аспектами создания амбидекстральной организации. В контексте семейных фирм процесс преемственности, в котором фирма передается от одного поколения членов семьи к другому, может быть подходящим временем для баланса между исследованием и эксплуатацией. Организационная амбидекстрия, вероятно, возникнет, когда предшественники предоставляют предпринимательские ресурсы преемникам, которые направляют и развивают их предпринимательство. ^[34]

Амбидекстрия полезна для организаций во многих аспектах. Поскольку это способность сохранять баланс между исследовательскими и эксплуататорскими процессами, наиболее важным результатом амбидекстрии является инновация, поскольку инновация требует как исследовательского, так и эксплуататорского аспектов. Инновация определяется как «последовательность действий, посредством которых новый элемент вводится в социальную единицу с намерением принести пользу единице, какой-то ее части или обществу в целом» (West & Farr, 1990). Новый элемент не обязательно должен быть полностью новым или незнакомым членам единицы, но он должен включать в себя некоторые заметные изменения или вызов статус -кво (West & Farr, 1990). Большинство теоретических моделей инноваций различают по крайней мере два процесса: генерацию идей и реализацию идей (например, Amabile, 1988; West, 2002). Фаза генерации тесно связана с исследовательской деятельностью, в то время как фаза реализации тесно связана с эксплуататорской деятельностью. Организация, которая одинаково хорошо владеет инструментами, способна внедрять инновации (создавать новые продукты/услуги), одновременно поддерживая себя за счет постоянного использования проверенных методов/продуктов. ^[2]

Кроме того, амбидекстрия может способствовать некоторым другим положительным организационным результатам помимо инноваций. В литературе было доказано, что взаимодействие между исследовательскими и эксплуатационными инновационными стратегиями (другими словами, амбидекстрия) положительно связано с темпами роста продаж , а дисбаланс между исследовательскими и эксплуатационными инновационными стратегиями отрицательно связан с темпами роста продаж (He & Wong, 2004). Различные организации смогли преодолеть организационные проблемы и стать более инновационными благодаря амбидекстрии. Исследование, изучавшее 41 предприятие, показало, что амбидекстрия сильно коррелировала с производительностью . ^[17] Аналогичным образом, другое исследование 34 высокотехнологичных организаций показало, что их способность одновременно выполнять исследование и эксплуатацию была связана с более высокой производительностью (Chandrasekaran et al. 2012).

Такие компании, как Apple , General Radio , Nordstrom и British Airways, все имели постоянный успех на протяжении многих лет из-за своей способности к амбидекстрии. С 1981 по 1986 год British Airways испытала рост прибыли и удовлетворенности клиентов. Ее топ-менеджеры приписали формирование более амбидекстральной культуры и лидерства улучшению производительности компании. ^[16]

Существуют модераторы в отношениях между организационной амбидекстрией и организационными результатами. Динамизм среды и конкурентоспособность смягчают связь между эксплуатацией/ исследованием и производительностью (Levinthal & March, 1993; Lewin, Long & Carroll, 1999). Эмпирические исследования также показали, что стремление к исследовательским инновациям более эффективно в динамичных средах, тогда как стремление к эксплуатационным инновациям более выгодно для финансовых показателей подразделения в более конкурентных средах (Jansen, van den Bosch, & Volberda , 2006). Хотя они не тестировали напрямую амбидекстрию, результаты показали положительный эффект производительности одновременного стремления к эксплуатационным и исследовательским инновациям в высокодинамичных и конкурентных средах. Влияние эксплуатационных, исследовательских и сбалансированных корпоративных мероприятий по согласованию на производительность сравнивалось в различных условиях среды (Raisch & Hotz, 2008). Конструкт «щедрости окружающей среды» был разработан для отражения возможностей и динамизма организации (Zahra, 1993). Они обнаружили, что, хотя исследование было положительно связано с производительностью в условиях высокой щедрости окружающей среды, сбалансированная ориентация не смогла существенно повлиять на производительность в периоды низкой щедрости окружающей среды (Raisch & Hotz, 2008).

Также было доказано, что рыночная ориентация смягчает связь между эксплуатацией/исследованием и производительностью. Рыночная ориентация была определена как «способность генерировать, распространять и реагировать на разведданные, касающиеся текущих и будущих клиентов» (Kohli & Jaworski, 1990). Лонгитюдное исследование Кириакопулоса и Мурмана (2004) показало, что рыночная ориентация положительно смягчает влияние высоких уровней эксплуататорских и исследовательских маркетинговых стратегий на производительность нового продукта; однако фирмы, которые придерживаются амбидекстральной ориентации без сильной рыночной ориентации, демонстрируют значительное снижение финансовой производительности нового продукта.

Другим фактором, который может смягчить влияние амбидекстрии на производительность, являются ресурсы фирмы (Kyriakopoulos & Moorman, 2004). ^[29] Фирмы с богатыми ресурсами имеют возможность одновременно эксплуатировать и исследовать, тогда как фирмы с меньшими ресурсами могут не позволить себе такую ​​сложную стратегию. Аналогичным образом, Lubatkin et al. ^[5] заявили, что малым фирмам «не хватает количества свободных ресурсов и типа иерархических систем администрирования, которые могут помочь или помешать более крупным фирмам в управлении их противоречивыми процессами знаний и, таким образом, повлиять на достижение амбидекстрии» (стр. 647). Эта идея была подкреплена эмпирическими доказательствами того, что малые фирмы могут получить больше выгоды от односторонней ориентации, чем от смешанных стратегий (Ebben & Johnson, 2005).

Граничные условия также рассматривались при выборе между структурной и контекстной амбидекстрией. Например, пространственное разделение было предложено в качестве подходящего решения для сред, характеризующихся длительными периодами стабильности, нарушаемыми редкими событиями прерывистых изменений. ^[16] Исследования также показали, что фирмы, работающие в динамичной конкурентной среде, полагаются на контекстную амбидекстрию, а не на разработку пространственно разделенных подразделений (Jansen, van den Bosch, & Volberda , 2005).

Функциональное определение амбидекстрии изначально использовалось для описания организаций, но в последнее время эта концепция была расширена на несколько организационных уровней, включая отдельных лиц, команды и лидеров. На самом общем уровне концепция амбидекстрии подразумевает успешное управление дихотомией создания исследовательской изменчивости и сокращения эксплуататорской изменчивости.

Всякий раз, когда есть необходимость быть и исследовательским, и эксплуататорским, возникает конфликт (Bledow, Frese, Anderson, Erez, & Farr, 2009). Вот когда необходима амбидекстрия. На самом деле, регулирование противоречивых требований инноваций — это не только вызов для верхнего эшелона организации, но и явление, которое охватывает все уровни организации. Сотрудники как личности, коллективы сотрудников, такие как рабочие группы, и организация в целом — все должны найти стратегии для решения противоречивых требований, чтобы преуспеть в инновациях и адаптации к меняющимся рынкам. Некоторые примеры стратегий и тактик, которые могут быть реализованы на всех трех уровнях анализа, также были перечислены (Bledow et al., 2009). Эти примеры представлены в Таблице 1, включая стратегию разделения (в столбце Разделение) или стратегию интеграции (в последних двух столбцах).

В последнее время внимание к организационной амбидекстрии стало больше концентрироваться на том, как лидеры действуют амбидекстрино для достижения организационной амбидекстрии. Старшие менеджеры могут быть ключом к содействию контексту и социальной базе для амбидекстрии. Отмечая, что амбидекстральные организации требуют значительного количества мобилизации, координации и интеграционных мероприятий для поддержания как эксплуатации, так и исследования, неформальная и социальная интеграция старшей команды, а также кросс-функциональные интерфейсы формальной организации вносят значительный вклад в успех организационной амбидекстрии (Jansen, Tempelaar, van den Bosch, & Volberda , 2009). Недавняя модель амбидекстрии и лидерства предполагает, что генеральные директора и команды высшего руководства (TMT) играют неотъемлемую роль в установлении амбидекстрии в малых и средних организациях (Cao, Simsek, & Zhang, 2010). ^[25] Модель предполагает, что TMT — это то место, где, скорее всего, будут происходить такие процессы, как обмен информацией и обработка знаний, которые влияют на амбидекстрию. Более того, именно генеральный директор имеет возможность доступа к наиболее ценной и разнообразной информации, необходимой для избежания разделения исследовательского и эксплуататорского поведения. Чем больше интерфейс между TMT и генеральными директорами в малых и средних организациях, тем больше уровень амбидекстрии.

Концепция амбидекстрии была впервые официально введена в область лидерства в статье Розинга, Фрезе и Бауша (2011), в которой содержалась идея о том, что лидеры должны быть способны руководить своей командой, чтобы соответствовать сложности и темпу инноваций (Анкона, Гудман, Лоуренс и Ташман, 2001). Амбидекстрийное лидерство было определено как способность лидеров поощрять как исследовательское, так и эксплуататорское поведение у последователей путем увеличения или уменьшения дисперсии в их поведении и гибкого переключения между этими поведениями (Розинг и др., 2011).

Конструкция амбидекстрального лидерства также связана с комбинацией стилей лидерства (Jansen et al., 2009). Лидеры, являющиеся трансформационными, поощряют «нестандартное мышление», обмен информацией и подвергают сомнению предположения. Трансформационные лидеры поощряют исследование и инновационное мышление. Транзакционные лидеры сосредоточены на постепенных улучшениях и максимальном использовании существующих процессов. Транзакционный стиль лидерства поощряет эксплуататорское поведение. Амбидекстральный лидер способен переключаться между трансформацией/исследованием и транзакцией/эксплуатацией по мере необходимости, другими словами, иметь возможность переключаться между различными стилями лидерства в подходящее время, чтобы способствовать инновациям и затем реализовывать планы. Амбидекстральное лидерство состоит из трех элементов (1) открытое поведение лидера для содействия исследованию, (2) закрытое поведение лидера для содействия эксплуатации, (3) и временная гибкость для переключения между обоими стилями в зависимости от ситуации (Rosing et al., 2011). Открытое лидерское поведение включает: допущение нескольких способов выполнения задачи, экспериментирование и ошибки, тогда как закрытое поведение включает: мониторинг рутины, следование планам и минимизацию ошибок. Модель лидерства и инноваций Розинга и др. (2011) представлена ​​на рисунке 1.

Некоторые ученые, а также практики утверждают, что устоявшимся компаниям просто не хватает гибкости для исследования новых территорий. ^[32] Одной из причин может быть так называемая ловушка успеха (т. е. сосредоточенность на их исторически успешной текущей деловой активности) (Walrave, Van Oorschot, & Romme, 2011). Возможным решением для крупных компаний является принятие модели венчурного капитала — финансирование исследовательских экспедиций, но в остальном не слишком сильное вмешательство в их деятельность. Другое предложение заключается в использовании кросс-функциональных команд для достижения прорывных инноваций. Другие же предполагают, что компания может чередовать различные организационные модели, фокусируясь на эксплуатации и разведке в разные периоды времени. Например, в исследовании биотехнологических фирм показано, как система управленческого контроля организации может периодически корректироваться для достижения этого изменяющегося фокуса на эксплуатации и разведке. ^[18] Исследователи также спорят о том, можно ли достичь амбидекстрии , поскольку исследование и эксплуатация, как правило, возникают из противоречивой информации и знаний, а успех, достигнутый в результате исследования/эксплуатации, как правило, является самоусиливающимся, что приводит к использованию тех же методов в будущем. ^{[2] [35]} Эмпирическое исследование амбидекстрии в организациях (Хе и Вонг, 2004) далее предупреждает, что очень низкие уровни как исследования, так и эксплуатации недостаточны для обеспечения превосходной производительности фирмы. Однако высокая производительность фирмы может нуждаться в поддержании посредством постоянной эксплуатации как на стороне рынка, так и посредством инноваций в бизнес-моделях и технологических инноваций. ^[36]

Амбидекстрия также может быть затруднена желанием сотрудников получать организационные награды . Если организации основывают свои системы оценки и вознаграждения на выполнении рутинных задач, сотрудники с большей вероятностью будут следовать стандартизированным процедурам. ^[14] Чтобы не препятствовать амбидекстрии, организации должны обязательно поощрять инновационное мышление, а также выполнение рутинных задач.

Несмотря на споры вокруг возможности организационной амбидекстрии, она, вероятно, продолжит оставаться высоко исследованной концепцией в будущем. Будущие исследования, вероятно, будут сосредоточены на роли лидеров-амбидекстров, команд-амбидекстров и социальном контексте организационной амбидекстрии. (Rosing et al., 2011).

• Amabile, TM (1988). Модель креативности и инноваций в организациях . В BM Staw & LL Cummings (ред.), Исследования организационного поведения, т. 10 (стр. 123–167) Гринвич, Коннектикут: JAI Press Inc.
• Ancona, DG, Goodman, PS, Lawrence, BS, & Tushman, ML (2001). Время: новый исследовательский объектив. Academy of Management Review, 26 , 645–663.
• Бледов, Р., Фрезе, М., Андерсон, Н., Эрез, М. и Фарр, Дж. (2009). Диалектическая перспектива инноваций: противоречивые требования, множественные пути и амбидекстрия. Промышленная и организационная психология: перспективы науки и практики, 2(3) .
• Цао, К., Симсек, З. и Чжан, Х. (2010). Моделирование совместного влияния генерального директора и сферы телекоммуникаций и СМИ на организационную амбидекстрию. Журнал исследований управления, 47 , 1272–1296.
• Чандрасекаран, А., Линдерман, К., Шредер, Р., 2012. Предшественники амбидекстрической компетенции в высокотехнологичных организациях. Журнал управления операциями 30, 134–151
• Эббен, Дж. Дж. и Джонсон, А. С. (2005). Эффективность, гибкость или и то, и другое? Доказательства, связывающие стратегию с производительностью в малых фирмах. Strategic Management Journal, 26 , 1249–1259.
• Хе, З. и Вонг, П. (2004). Исследование против эксплуатации: эмпирическая проверка гипотезы амбидекстрии. Organization Science, 15 , 481–494.
• Янсен, Дж. Дж. П., Темпелаар, М. П., Ван ден Бош, ФА и Вольберда, Х. В. (2009). Структурная дифференциация и амбидекстрия: посредническая роль механизмов интеграции. Organization Science, 20 , 797–811.
• Янсен, Дж. Дж. П., ван ден Бош, Ф. Дж. Дж., и Вольберда, Х. В. (2005). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и амбидекстрия: влияние экологических и организационных факторов. Schmalenbach Business Review, 57 , 351–363.
• Янсен, Дж. Дж. П., ван ден Бош, Ф. Дж. Дж., и Вольберда, Х. В. (2006). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и производительность: эффекты организационных антецедентов и модераторов среды. Наука управления, 52 , 1661–1674.
• Кохли, А.К. и Яворски, Б.Дж. (1990). Рыночная ориентация: конструкция, исследовательские предложения и управленческие последствия. Журнал маркетинга, 54 , 1-18.
• Левинталь Д. и Марч Дж. (1993). Близорукость обучения. Журнал стратегического менеджмента, 14 , 95-112.
• Левин, А.Ю., Лонг, К.П. и Кэрролл, Т.Н. (1999). Совместная эволюция новых организационных форм. Organization Science, 10 , 535–550.
• Маккарти, IP и Гордон, BR (2011). Достижение контекстуальной амбидекстрии в организациях НИОКР: подход к системе управленческого контроля. Управление НИОКР, 41 , 240-258
• Райш, С. и Хотц, Ф. (2008). Формирование контекста для обучения: инициативы корпоративного выравнивания, экологическая щедрость и эффективность фирмы. Стратегические реконфигурации: создание динамических возможностей в быстро инновационно-ориентированных отраслях , 62–85.
• Розинг, К., Фрезе, М., Бауш, А. (2011). Объяснение неоднородности взаимосвязи лидерства и инноваций: амбидекстральное лидерство. The Leadership Quarterly, 22 , 956–974.
• Walrave, B., Van Oorschot, KE & Romme, AGL (2011). Попадание в ловушку подавления исследований: имитационная модель. Журнал исследований управления, 48 , 1727–1751.
• Уэст, МА (2002). Сверкающие фонтаны или стоячие пруды: интегративная модель внедрения креативности и инноваций в рабочих группах. Прикладная психология: международный обзор, 51 , 355–387.
• Уэст, МА и Фарр, Дж. Л. (1990). Инновации и креативность на работе: психологические и организационные стратегии . Чичестер: John Wiley & Sons.
• Забегальский, Э.П. (2015). Изучение амбидекстрии в организации: Университет Джорджа Вашингтона, 177 страниц; Proquest.
• Забегальский, Э.П. (2019). Расцвет организации амбидекстров, тайная революция, происходящая прямо у вас под носом. Amazon и Waterstones Books.
• Захра, С.А. (1993). Окружающая среда, корпоративное предпринимательство и финансовая эффективность: таксономический подход. Журнал делового венчурного бизнеса, 8 , 319–340.