Категорийный менеджмент

В этой статье есть несколько проблем. Помогите улучшить ее или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалять эти сообщения ) ‹ Шаблон ниже ( Рекламный ) рассматривается для объединения. Смотрите шаблоны для обсуждения , чтобы помочь достичь консенсуса. › Данная статья содержит рекламный контент .Пожалуйста, помогите улучшить его, удалив рекламный язык и неуместные внешние ссылки , а также добавив энциклопедический текст, написанный с нейтральной точки зрения . ( август 2010 г. )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) Некоторые из перечисленных в статье источников могут быть ненадежными .Пожалуйста, помогите улучшить эту статью, найдя лучшие, более надежные источники. Ненадежные цитаты могут быть оспорены и удалены. ( август 2010 г. )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) ( Узнайте, как и когда удалить это сообщение )

Управление категориями — это концепция розничной торговли и закупок , в которой ассортимент товаров, закупаемых бизнес-организацией или продаваемых розничным продавцом, разбивается на дискретные группы схожих или связанных товаров. Эти группы известны как категории товаров (примерами категорий продуктов могут быть: консервированная рыба, моющее средство, зубные пасты). Это систематический, дисциплинированный подход к управлению категорией товаров как стратегической бизнес-единицей . ^[1] Фраза «управление категориями» была придумана Брайаном Ф. Харрисом . ^{[n/a 1]}

Каждая категория управляется как «мини-бизнес» (бизнес-единица) сама по себе, со своим собственным набором целей и стратегий оборота и/или прибыльности . Внедрение управления категориями в бизнесе, как правило, меняет отношения между ритейлером и поставщиком : вместо традиционных отношений соперничества отношения переходят в отношения сотрудничества с обменом информацией, данными и совместным построением бизнеса.

В центре внимания всех переговоров с поставщиками находится влияние на товарооборот категории в целом, а не только на продажи отдельных продуктов. Ожидается, что поставщики, а во многих случаях и обязаны, предлагать новые продукты, новую планограмму или рекламную деятельность только в том случае, если ожидается, что это окажет положительное влияние на товарооборот или прибыль всей категории и будет выгодно покупателям этой категории.

Эта концепция зародилась в розничной торговле продуктами питания (массовый мерчандайзинг) и с тех пор распространилась на другие секторы розничной торговли, такие как DIY , Cash and Carry , аптеки и розничная торговля книгами. ^[2]

Понятие категории ответственности направлено на определение того, выполняет ли бизнес не только свои экономические обязанности, но и свои юридические, этические и дискреционные обязанности. Категорийный менеджмент не имеет единого определения, что приводит к некоторой двусмысленности даже среди профессионалов отрасли относительно его точной функции. Три сравнительных основных определения следующие:

«Управление категориями — это процесс, включающий управление категориями продуктов как бизнес-единицами и их настройку [от магазина к магазину] для удовлетворения потребностей клиентов» (Nielsen) ^[3]

«Стратегическое управление группами продуктов посредством торговых партнерств, направленное на максимизацию продаж и прибыли путем удовлетворения потребностей потребителей и покупателей» (Институт распределения продуктов питания) ^[4]

«.. маркетинговая стратегия, в которой вся линейка продуктов (а не отдельные продукты или бренды) управляется как стратегическая бизнес-единица (СБЕ)». (Бизнес-словарь) ^[5]

Определение Нильсена, опубликованное в 1992 году, было пророческим для своего времени, поскольку индивидуализация товарных предложений в каждом магазине сложна с точки зрения логистики и теперь не считается необходимой частью управления категориями; эта концепция теперь называется микромаркетингом . Тем не менее, большинство розничных продавцов продуктов питания сегментируют магазины по крайней мере по размеру и соответственно выбирают ассортимент товаров. Магазин сообщества Wal*Mart , реализованный в Северной Америке, является одним из немногих примеров, когда товарные предложения подгоняются под конкретный магазин. ^[6]

Одной из основных причин введения управления категориями было желание ритейлеров, чтобы поставщики добавляли ценность их (т. е. ритейлера) бизнесу, а не только собственному бизнесу поставщика. Например, в категории, содержащей бренды A и B, могла возникнуть такая ситуация, что каждый раз, когда бренд A продвигал свою продукцию, продажи бренда B падали на ту сумму, на которую увеличивался бренд A, в результате чего ритейлер не получал чистой прибыли. Введение управления категориями налагало условие, что все предпринятые действия — такие как новые акции , новые продукты, обновленные планограммы / схемы, понимание покупателей и потребителей, а также внедрение рекламы в точках продаж и т. д. — должны быть выгодны ритейлеру и покупателю в магазине.

Второй причиной было понимание того, что из ценовых переговоров можно извлечь лишь ограниченную прибыль и что большую прибыль можно получить, увеличив общий уровень продаж.

Третья причина заключалась в том, что сотрудничество с поставщиком означало, что можно было использовать экспертные знания поставщика о рынке, а также что значительный объем работы по разработке категории мог быть делегирован поставщику. ^[7]

Определение «категории» по версии Nielsen, используемое в качестве базового определения во всей отрасли, заключается в том, что продукты должны удовлетворять схожим потребительским потребностям или что продукты должны быть взаимосвязаны или взаимозаменяемы. ^[8] Определение Nielsen также включает положение о том, что продукты, помещенные вместе в одну категорию, должны быть логистически управляемыми в магазине (например, могут возникнуть проблемы с размещением продуктов комнатной температуры и охлажденных продуктов вместе в одной категории, даже если выполнены два начальных условия).

Однако это определение не объясняет, как этот процесс часто работает в практических ситуациях розничной торговли, где приоритет имеют демографические или маркетинговые соображения.

Следующий шаг в управлении категориями — понять механизм принятия решения покупателем относительно покупки данной категории. Процесс принятия решения обычно анализируется путем непосредственного наблюдения за покупателями в магазине и путем прямого опроса. Результат записывается в Дереве решений покупателя (CDT) ^[9]

Стандартная отраслевая модель управления категориями в розничной торговле — это 8-шаговый процесс или 8-шаговый цикл, разработанный Partnering Group. ^[10] Восемь шагов показаны на соседней диаграмме; они следующие:

1. Определите категорию (т.е. какие продукты включены/исключены).
2. Определите роль категории в розничной торговле.
3. Оцените текущую производительность.
4. Установите цели и задачи для категории.
5. Разработать общую стратегию.
6. Разработайте конкретную тактику.
7. Выполнение.
8. Восьмой шаг — это повторение, которое возвращает нас к шагу 1.

8-шаговый процесс, хотя и является очень всеобъемлющим и тщательным, подвергался критике за то, что он слишком громоздкий и требует много времени в сегодняшней быстро меняющейся среде продаж; в одном опросе только 9% компаний-поставщиков заявили, что они использовали полный 8-шаговый процесс. ^[11] Текущая тенденция отрасли заключается в том, что компании-поставщики используют стандартный процесс в качестве основы для разработки собственных более оптимизированных процессов, адаптированных к их собственным конкретным продуктам ^[12]

У компании Nielsen, занимающейся маркетинговыми исследованиями, есть похожий процесс, состоящий всего из 5 шагов: рассмотрение категории, определение целевой аудитории, планирование мерчандайзинга, реализация стратегии, оценка результатов. ^{[ необходима цитата ]}

Обычно конкретный поставщик в категории назначается ритейлером в качестве капитана категории. Ожидается, что капитан категории будет иметь самый тесный и регулярный контакт с ритейлером, а также будет вкладывать время, усилия и часто финансовые активы в стратегическое развитие категории в рамках ритейлера. Взамен поставщик получит более влиятельный голос у ритейлера. Капитаном категории часто является поставщик с самым большим оборотом в категории. Традиционно работа капитана категории отдается поставщику бренда , но в последнее время эта роль также досталась особенно активным поставщикам частных торговых марок . ^[13]
Для того чтобы выполнять работу эффективно, поставщику может быть предоставлен доступ к большему объему обмена данными, например, больше доступа к внутренней базе данных продаж, такой как Retail Link Walmart .

В Великобритании судья Кодекса продуктов питания обнаружила в своем расследовании Tesco plc в 2015-16 годах , что некоторые поставщики платили «крупные суммы денег в обмен на лидерство в категории или участие в пересмотре цен». Она нашла некоторые доказательства выгод, которые поставщики получают от этих соглашений, но также зафиксировала обеспокоенность, требующую дальнейшего расследования, относительно того, обходят ли эти платежи цель Кодекса продуктов питания. ^[14]

Многие правительства рассматривают возросшее сотрудничество между поставщиками и розничными торговцами как потенциальный источник нарушений антимонопольного законодательства , таких как ценовой сговор . Например, Комиссия по конкуренции Великобритании ^[15] подняла свои вопросы о рыночных искажениях в принципе. Они также действовали против ценового сговора на молоко в Великобритании. ^[16]

Этот раздел нуждается в дополнительных цитатах для проверки . Пожалуйста, помогите улучшить эту статью , добавив ссылки на надежные источники в этом разделе. Неподтвержденный материал может быть оспорен и удален. ( Март 2012 ) ( Узнайте, как и когда удалять это сообщение )

Для отраслей обрабатывающей промышленности, основанных на MRP , преобладающая методология экономии затрат в управлении категориями (CM) включает интеграцию рыночной информации с заемными расходами (для данной категории продукта или услуги). В отраслях, где эксплуатация и сохранение активов имеют большее значение для процесса закупок, чем производство продукции, например, в среде MRO , все еще можно достичь очевидной выгоды с помощью управления категориями, но лучше всего это сделать с помощью некоторой корректировки обычных процессов CM для анализа и разработки стратегии. Первой проблемой становится включение аналитических процессов и факторов стоимости, которые в значительной степени присущи миру MRP, таким образом, чтобы это имело смысл для среды MRO. Второй (и не менее важной) проблемой становится избежание ловушки, когда процессы CM воспринимаются как более важные, чем их результат, — сценарий, который может привести к значительной аналитической задержке и даже полному параличу процесса. Отличным примером среды MRO, требующей корректировки классического управления категориями, является атомная энергетика в Соединенных Штатах, где скорректированный подход к управлению категориями был придуман как «MCM» — сокращение от MRO-based Category Management или Modified Category Management. Не только генерация электроэнергии олицетворяет среду, управляемую MRO, источник ядерной энергии добавляет многочисленные измерения сложности поставок и закупок, включая федеральное и государственное соответствие нормативным требованиям, соответствие стандартам ядерной промышленности, уникальную для ядерной энергетики систему и конструкцию компонентов, а также тщательно проверенную (и очень маленькую) базу поставок, среди прочего. Из-за характера и количества дискретных характеристик, присущих ядерной генерации, можно легко утверждать, что ядерная генерация сама по себе должна быть отдельной категорией закупок в рамках проекта управления категориями. Фундаментальная корректировка, сделанная между классическим подходом управления категориями и подходом ядерного MCM, заключается в переходе от стратегий закупок, ориентированных на заемные расходы, к стратегиям закупок, охватывающим ядерные факторы стоимости, технологические инновации, управление рисками и стратегические источники поставок. ^{[ необходима цитата ]}

• Товары народного потребления повседневного спроса
• Розничная торговля
• Покупательский маркетинг
• Планограмма
• Управление взаимоотношениями с поставщиками