Круг качества
Группа работников, которая анализирует и решает проблемы, связанные с работой

Кружок качества или кружок контроля качества — это группа работников, которые выполняют одинаковую или схожую работу и регулярно встречаются для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой. Он состоит минимум из трех и максимум из двенадцати членов. [1] Обычно небольшая по размеру, группа обычно возглавляется руководителем или менеджером и представляет свои решения руководству ; где это возможно, работники сами внедряют решения, чтобы улучшить работу организации и мотивировать сотрудников. Кружки качества были наиболее популярны в 1980-х годах, но продолжают существовать в форме групп кайдзен и аналогичных схем участия работников. [2]

Типичные темы для внимания кружков качества - улучшение охраны труда и техники безопасности , улучшение дизайна продукции , а также улучшение рабочего места и производственных процессов . Термин кружки качества был наиболее доступно определен профессором Каору Ишикавой в его справочнике 1985 года "Что такое всеобщий контроль качества? Японский путь" [3] и распространен в японской промышленности Союзом японских ученых и инженеров в 1960 году. Первой компанией в Японии, которая внедрила кружки качества, была Nippon Wireless and Telegraph Company в 1962 году. [ необходима ссылка ] К концу того года в JUSE было зарегистрировано 36 компаний, к 1978 году движение выросло до примерно 1 миллиона кружков, в которых участвовало около 10 миллионов японских рабочих. Движение основывалось на работе доктора У. Эдвардса Деминга во время союзнической оккупации Японии , за которую в 1950 году была учреждена премия Деминга , а также на работе Джозефа М. Джурана в 1954 году. [4] [5]

Кружки качества, как правило, являются более формальными группами. Они регулярно встречаются в рабочее время компании и обучаются компетентными лицами (обычно назначаемыми в качестве организаторов), которые могут быть специалистами по кадрам и производственным отношениям, обученными человеческому фактору и базовым навыкам выявления проблем, сбора и анализа информации, базовой статистики и выработки решений. [6] Кружки качества, как правило, свободны выбирать любую тему по своему усмотрению (кроме тех, которые связаны с зарплатой и условиями труда, поскольку существуют другие каналы, через которые эти вопросы обычно рассматриваются). [7] [8]

Кружки качества имеют преимущество в виде непрерывности: круг остается неизменным от проекта к проекту. (Для сравнения с командами по улучшению качества см. работу Джурана « Качество через проектирование » [9] ).

Справочник по кругу качества: Круг качества — это концепция развития людей, основанная на предпосылке, что сотрудник, выполняющий определенную задачу, является наиболее информированным человеком в этой теме и, как следствие, находится в лучшем положении для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой, с помощью своих инновационных и уникальных идей. По сути, это практическое применение теории Y МакГрегора, которая утверждает, что если сотрудникам предоставить правильную атмосферу и полномочия по принятию решений, они будут наслаждаться и гордиться своей работой, что приведет к более полноценной трудовой жизни. Круг качества — это небольшая группа работников, которые работают в одной области или выполняют схожие виды работы и встречаются раз в неделю на час для выявления, анализа и решения проблем, связанных с работой. Цель состоит в том, чтобы улучшить качество, производительность и общую эффективность компании, а также качество жизни работников на работе. Издательский отдел Всемирного института качества TQM опубликовал книгу «Справочник по кругу качества» [10] Прасанты Кумара Барика , в которой попытались объединить все теоретические концепции с подробными шагами внедрения для круга качества. Это будет полезно при внедрении Кружка качества во всех типах организаций.

История

Кружки качества были первоначально описаны У. Эдвардсом Демингом в 1950-х годах, Деминг восхвалял Toyota как пример практики. [11] Позднее эта идея была формализована по всей Японии в 1962 году и расширена другими, такими как Каору Исикава . Японский союз ученых и инженеров (JUSE) координировал движение в Японии. Первые кружки начались в Nippon Wireless and Telegraph Company; затем идея распространилась на более чем 35 других компаний в первый год. [12] К 1978 году JUSE заявил в своей публикации Gemba to QC Circles, что существовало более миллиона кружков качества, в которых участвовало около 10 миллионов японских рабочих. [ необходима цитата ] По состоянию на 2015 год [обновлять]они действуют в большинстве стран Восточной Азии; недавно [ когда? ] президент Китайского общества кружков качества на конференции ICSQCC в Пекине 30 августа 1997 года заявил, что в Китае существует более 20 миллионов кружков качества. [ необходима ссылка ]

Кружки качества были внедрены даже в образовательном секторе Индии, и QCFI (Форум кружков качества Индии) продвигает такую ​​деятельность. Однако это не имело успеха в Соединенных Штатах, поскольку идея не была правильно понята, а реализация превратилась в упражнение по поиску недостатков – хотя некоторые кружки все еще существуют. Дон Дьюар, основатель Quality Digest, вместе с Уэйном Райкером и Джеффом Бирдсли основал кружки качества в 1972 году на заводе Lockheed Space Missile в Калифорнии.

TQM World Institution of Quality Excellence (TQM-WIQE) через свое подразделение электронного обучения Quality Excellence Forum (QEF) проводит обучение по Quality Circle с тремя различными уровнями сертификации для лучшего внедрения Quality Circle во всем мире. Уровни сертификации: Quality Circle Fundamentals (QCF), Quality Circle Professional (QCP) и Quality Circle Master (QCM).

Эмпирические исследования

На заводе по изготовлению и сборке конструкций на юго-востоке США некоторые кружки качества (QC) были созданы руководством (инициированы руководством); тогда как другие были сформированы на основе запросов сотрудников (самостоятельно инициированы). На основе 47 QC за трехлетний период исследование показало, что QC, инициированные руководством, имеют меньше участников, решают больше рабочих проблем QC и решают свои проблемы гораздо быстрее, чем QCS, инициированные самостоятельно. Однако влияние инициирования QC (руководством против самостоятельно инициированного) на эффективность решения проблем исчезает после контроля размера QC. Высокая посещаемость собраний QC связана с меньшим количеством завершенных проектов и низкой скоростью выполнения QCS, инициированных руководством [13]. QC с высокой поддержкой высшего руководства (высокая посещаемость собраний QC) решают значительно больше проблем, чем те, у кого ее нет. [14] [15] Активные QC имели более низкий уровень неудач в решении проблем, более высокую посещаемость собраний QC и более высокую чистую экономию проектов QC, чем неактивные QC. [16] Членство QC имеет тенденцию к снижению в течение трехлетнего периода. Более крупные QC имеют больше шансов на выживание, чем более мелкие QC. Значительное снижение членства QC является предвестником провала QC. Внезапное снижение членства QC представляет собой финальную и необратимую стадию упадка QC. [17] Атрибуции неудач в решении проблем кружками качества различаются среди участников QC: руководства, вспомогательного персонала и членов QC. [18]

Существует семь основных инструментов улучшения качества , которые используют кружки:

Студенческие кружки качества

Кружки качества для учащихся работают по оригинальной философии тотального управления качеством . [19] Идея SQC была представлена ​​City Montessori School (CMS) Lucknow India на конференции в Гонконге в октябре 1994 года. Она была разработана и наставлена ​​двумя инженерами Indian Railways PC, Бихари и Свами Дасом, совместно с директором доктором Камраном из CMS Lucknow India. Их вдохновил и организовал Джагдиш Ганди, который основал CMS после своего визита в Японию, где он узнал о Kaizen . CMS продолжает проводить международные конвенции по кружкам качества для учащихся каждые два года. Убедившись в их полезности, педагоги из многих стран начали создавать такие кружки.

Всемирный совет по всеобщему качеству и совершенству в образовании был создан в 1999 году с корпоративным офисом в Лакхнау и головным офисом в Сингапуре. Он контролирует и содействует деятельности кружков качества обучения студентов в странах-членах, которых насчитывается более дюжины. SQC считаются внеклассной деятельностью. Они были созданы в Индии, Бангладеш, Пакистане, Непале, Шри-Ланке, Турции, Маврикии, Иране, Великобритании (Университет Кингстона и начал в Университете Лестера) и США.

В Непале профессор Динеш П. Чапагейн продвигает этот подход через QUEST-Nepal с 1999 года. Он написал книгу под названием «Путеводитель по студенческим кружкам качества: подход к подготовке людей, обладающих всеобщим качеством» , которая считается стандартным руководством по продвижению SQC в академической среде для развития личности студентов. [ требуется ссылка ]

Всемирный институт качества TQM посредством своей Инициативы по академическому сотрудничеству (WIQE-AOI) продвигает концепцию студенческого кружка качества. Он обеспечивает обучение и сертификацию студентов и наставников в университетах, управленческих и инженерных институтах и ​​школах для более эффективной реализации студенческого кружка качества в академической сфере и общего роста студентов.

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Энциклопедия Inc - "Круги качества". Доступ 17 ноября 2014 г.
  2. ↑ Эдвард Э. Лоулер III и Сьюзен А. Морман, «Круги качества после моды», Harvard Business Review, январь 1985 г. Доступно 17 ноября 2014 г.
  3. ^ Ишикава, К., «Что такое всеобщий контроль качества? Японский способ», Prentice Hall, 1985
  4. ^ Манчус, Джордж (1983). «Работодатель-сотрудник на основе кругов качества в Японии: последствия политики в области человеческих ресурсов для американских фирм». Обзор Академии управления . 8 (2): 255–261. doi :10.5465/amr.1983.4284735. JSTOR  257753. PMID  10263059.
  5. ^ Джозеф М. Джуран (1993-08-15). «ЧЕМУ ЯПОНИЯ НАУЧИЛА НАС О КАЧЕСТВЕ». The Washington Post . Вашингтон, округ Колумбия ISSN  0190-8286. OCLC  1330888409.
  6. ^ Монтана, Патрик Дж.; Брюс Х. Чарнов (2008). Менеджмент (4-е изд.). Бэрронс. ISBN 978-0-7641-3931-4.
  7. ^ Хатчинс, Дэвид С. (1985). Справочник кружков качества. Нью-Йорк: Pitman Press. ISBN 978-0-89397-214-1.
  8. ^ Хатчинс, Дэвид С. (сентябрь 2008 г.). Хосин Канри: стратегический подход к непрерывному совершенствованию . Берлингтон, Вермонт: Gower. ISBN 978-0-566-08740-0.
  9. ^ Джуран, Джозеф М. (1992). Джуран о качестве через дизайн: новые шаги для планирования качества в товарах и услугах. Нью-Йорк: Free Press. ISBN 978-0-02-916683-3.
  10. ^ Барик, Прасанта Кумар (2021). Справочник по кругу качества (1-е изд.). Индия: Notion Press. ISBN 978-1685545895.
  11. ^ Наяк, П. Рангат; Джон Кеттерингем (1994). Прорывы! Как видение и стремление новаторов в шестнадцати компаниях создали коммерческие прорывы, охватившие весь мир. Rawson Associates. ISBN 978-0892562947.
  12. ^ Хатчинс, Дэвид С. (1999). Just In Time . Фарнем, Суррей: Gower Publishing. стр. 148. ISBN 978-0-566-07798-2.
  13. ^ Тан, ТЛП, Толлисон, П.С. и Уайтсайд, Х.Д. 1987. Влияние инициирования кружка качества на мотивацию посещения собраний кружка качества и на выполнение задач. Психология персонала , 40: 799-814.
  14. ^ Тан, ТЛП, Толлисон, П.С. и Уайтсайд, Х.Д. 1989. Производительность кружков качества в связи с посещаемостью высшего руководства, инициированием кружков и цветом воротника. Журнал менеджмента , 15: 101-113.
  15. ^ Тан, ТЛП, Толлисон, П.С. и Уайтсайд, Х.Д. 1991. Посещаемость менеджеров и эффективность малых групп: случай кружков качества. Журнал социальной психологии , 131 (3): 335-344.
  16. ^ Тан, ТЛП, и Толлисон, П.С., и Уайтсайд, Х.Д. 1993. Различия между активными и неактивными кружками качества в посещаемости и производительности. Public Personnel Management , 22: 579-590.
  17. ^ Тан, ТЛП, Толлисон, П.С. и Уайтсайд, Х.Д. 1996. Случай активных и неактивных кругов качества. Журнал социальной психологии , 136: 57-67.
  18. ^ Тан, ТЛП и Батлер, Е.А. 1997. Причины неудач в решении проблем кружками качества: различия между руководством, вспомогательным персоналом и членами кружков качества. Public Personnel Management , 26: 203-225.
  19. ^ Терра Стерн, Управление изменениями — Внедрение программы непрерывного совершенствования
Взято с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Quality_circle&oldid=1249522547"