Организационный анализ

В организационной теории организационный анализ или промышленный анализ — это процесс обзора развития, рабочей среды , персонала и функционирования бизнеса или другого типа ассоциации. ^[1] Этот обзор часто выполняется в ответ на кризис, но может также проводиться как часть демонстрационного проекта, в процессе масштабирования программы или в ходе обычных операций. Проведение периодического подробного организационного анализа может быть полезным способом для руководства выявить проблемы или неэффективности, которые возникли в организации, но еще не были решены, и разработать стратегии для их решения. ^[1]

Организационный анализ фокусируется на структуре и дизайне организации и на том, как системы, возможности и функциональность организации влияют на результаты. Дополнительные внутренние и внешние факторы также учитываются при оценке того, как повысить эффективность. Проведение организационного анализа полезно для оценки текущего благополучия и возможностей организации, а также для принятия решения о курсе действий по улучшению долгосрочной устойчивости организации. Реструктуризация организации может стать необходимой, когда внешние или внутренние силы создали проблему или возможность для повышения эффективности и результативности.

При проведении организационного анализа выявляется множество деталей о функциях и возможностях организации. Все эти детали могут затруднить определение того, что эффективно, а что неэффективно. Использование теоретических организационных моделей может помочь отсортировать информацию и облегчить установление связей. После проработки этих теоретических моделей текущая ситуация в организации рассматривается более адекватно, и траектория организации может быть определена более полно.

Эта модель опирается на три ключевых расчета для определения эффективности и результативности организации. Во-первых, это ценность или миссия, которая направляет организацию. Во-вторых, это операционный потенциал, знания и способность выполнять миссию. В-третьих, это легитимность и поддержка, или среда, которые санкционируют ценность организации и предлагают поддержку (в частности, финансовую поддержку). Используя эту модель, стратегия для организации считается хорошей, если эти три компонента согласованы. ^[2]

SWOT -анализ (альтернативно матрица SWOT) — это структурированный метод планирования, используемый для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, связанных с проектом или деловым предприятием. SWOT-анализ может быть выполнен для продукта, места, отрасли или человека. Он включает в себя определение цели делового предприятия или проекта и выявление внутренних и внешних факторов, которые благоприятны и неблагоприятны для достижения этой цели. Степень, в которой внутренняя среда организации соответствует внешней среде, выражается понятием стратегического соответствия .

• Сильные стороны: характеристики бизнеса или проекта, которые дают ему преимущество перед другими.
• Слабые стороны: характеристики, которые ставят бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с другими.
• Возможности : элементы, которые проект мог бы использовать в своих интересах
• Угрозы : элементы окружающей среды, которые могут создать проблемы для бизнеса или проекта.

Во-первых, лица, принимающие решения, должны рассмотреть, достижима ли цель, учитывая SWOT-анализы. Если цель недостижима, необходимо выбрать другую цель и повторить процесс. Пользователи SWOT-анализа должны задавать вопросы и отвечать на них, чтобы получить значимую информацию для каждой категории (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы сделать анализ полезным и найти свое конкурентное преимущество.

Структура McKinsey 7S подчеркивает балансировку семи ключевых аспектов организации, операционного подразделения или проекта. ^[3] Три из семи элементов — стратегия, структура и системы — считаются «жесткими» элементами, легко идентифицируемыми, описываемыми и анализируемыми. Остальные четыре элемента — общая ценность, персонал, навыки и стиль — являются текучими, их трудно описать, и они зависят от действующих лиц в организации в любой момент времени. Структура организационного анализа 7S основана на предпосылке, что все семь элементов взаимозависимы и должны взаимно усиливать друг друга, чтобы быть успешными. Изменения в одном элементе могут привести к рассогласованию и дисфункции во всей организации, нарушая организационную гармонию. ^[4]

Рациональная модель берет начало в «Структурной перспективе» Фредерика У. Тейлора (1911). Тейлор был отцом исследований времени и движения и основал подход, который он назвал « научным менеджментом ». ^[5] Позиция Тейлора заключалась в том, что организации должны быть максимально механистичными и эффективными. Эти принципы научного менеджмента послужили ценной цели для Ford Motor Company , где создавались первые американские автомобили массового производства. ^[6] Рациональная модель рассматривает организации как механизм, состоящий из различных частей, которые можно модифицировать для создания продукта в кратчайшие сроки и без отклонений.

Модель естественной системы во многом противоположна рациональной модели, поскольку она фокусируется на действиях, которые могут негативно повлиять на организацию, и поэтому стремится поддерживать равновесие для достижения своих целей. ^[6] Модель естественной системы рассматривает организации как органический организм, который целостно взаимосвязан. Части организации не рассматриваются как независимые единицы, а скорее как целое, которое может координировать действия вместе, чтобы подготовиться к неизбежным изменениям.

Социотехническая модель, также известная как Социотехнические системы (STS), представляет собой подход к сложному организационному проектированию работы, который учитывает взаимодействие между людьми и технологиями на рабочих местах. Целью социотехнических моделей является оптимизация как социальных, так и технологических подсистем работы. Термин также относится к взаимодействию между сложными инфраструктурами общества и поведением человека . Эта модель определяет окружающую среду как ключевой фактор, взаимодействующий с организацией.

Поведенческие, когнитивные и другие личные факторы, а также события окружающей среды действуют как взаимодействующие детерминанты, которые влияют друг на друга двунаправленно. ^[7] Личные цели менеджеров и персонала рассматриваются как помощь в усилиях по достижению организационных целей. Процессы принятия решений сосредоточены на, и специализация считается важной для потока информации. ^[6]

Также были предприняты попытки поместить элементы вышеупомянутых моделей в своего рода метамодель . Основываясь на теоретической слепоте единой перспективы, Ли Болман и Терренс Дил разработали модель, которая разделяет анализ на четыре отдельные парадигмы. Эти «фреймы» должны использоваться как плюралистическая модель и, следовательно, позволяют аналитикам и лидерам менять свое мышление, переформулируя понимание и точки отсчета. Болман и Дил постулируют, что переформулирование — это мощный способ думать о ситуациях несколькими способами, поэтому использование подхода метамодели позволяет разрабатывать альтернативные диагнозы и стратегии. ^[5]

1. Структурный каркас Здесь организации следует понимать через определения ролей и четкую иерархию. Проблемы возникают из-за перекрывающихся обязанностей и нечетких инструкций. Предположения аналогичны рациональной модели, показанной выше, и тейлоризму .
2. Рамка человеческих ресурсов Согласно этой рамке организации существуют для служения обществу, они являются местами для роста и развития. Проблемы возникают, когда люди недостаточно мотивированы или обучены. Это похоже на социотехническую модель или работу Дэниела Пинка .
3. Политический фрейм Этот фрейм утверждает, что организации — это беспощадные джунгли, где выживают только сильнейшие. Проблемы возникают из-за слабых коалиций власти или чрезмерно централизованной власти.
4. Символический фрейм Этот фрейм предполагает, что организации глубоко символичны и успешный бизнес заключается в представлении подлинного смысла. Проблемы возникают, когда актеры не играют свои роли.

Болман и Дил излагают эти рамки в своей книге «Рефрейминг организаций: артистизм, выбор и лидерство» . ^[5] Авторы также приводят примеры того, как лучше всего применять их анализ четырех рамок .

Организационный сетевой анализ (ONA) — это метод изучения коммуникации в рамках формальной организации, позволяющий сделать невидимые закономерности информационного потока и сотрудничества в стратегически важных группах видимыми. ^[8] Метод применяется путем предварительного картирования взаимоотношений между людьми, задачами, группами, знаниями и ресурсами организационных систем. Затем собранные данные анализируются с помощью программного обеспечения для анализа социальных сетей , чтобы найти органические кластеры, лидеров мнений, периферийных и связующих субъектов, косвенные связи, которые в противном случае были бы невидимы.

«Можно сказать, что у организации есть стратегия, когда лидеры и организация в целом взяли на себя обязательство придерживаться определенного видения того, как организация будет действовать, чтобы создавать ценность и поддерживать себя в ближайшем будущем» ^[9]

Оценка или разработка организационной стратегии требует анализа взаимосвязи между миссией, ценностью и ресурсами. Стратегия позволяет менеджерам сосредоточиться на долгосрочном плане организации и гарантировать выполнение целей миссии. Организационная стратегия исследует взаимосвязь между подразделением и средой. Она включает в себя действие — сопоставление навыков и ресурсов с возможностями и угрозами. По словам Майкла Портера , профессора Гарвардской школы бизнеса и ведущего эксперта в области организационной стратегии, основы конкурентной модели имеют пять сил :

• Угроза появления новых участников
• Угроза появления замещающих продуктов или услуг
• Рыночная власть клиентов
• Переговорная сила поставщиков
• Интенсивность конкурентного соперничества

Стратегия может различаться в государственном и частном секторах. В частном секторе миссия заключается в том, чтобы зарабатывать деньги для акционеров, однако в государственном секторе ее миссия заключается в полном удовлетворении социальной цели или потребности. Измерение успеха в государственном секторе намного сложнее, поскольку оно основано на том, когда социальная потребность или проблема были полностью удовлетворены. Часто нет прямой связи между выполнением миссии и устойчивостью. Иногда социальная ценность не соответствует финансовым показателям или выживанию организации.

То, как структурирована организация, зависит от координационного механизма, используемого для производства продукта или услуги. Подумайте с точки зрения разделения труда для конкретных задач и того, как полномочия должны быть распределены между сотрудниками. Генри Минцберг выделяет пять способов рассмотрения разделения труда:

• Простая структура: Прямой надзор с небольшой специализацией
• Машинная бюрократия: стандартизация работы с горизонтальной и вертикальной специализацией
• Профессиональная бюрократия: стандартизация навыков с горизонтальной специализацией
• Дивизиональная форма: стандартизация результатов с некоторой горизонтальной и вертикальной специализацией (в основном между подразделениями)
• Адхократия: Взаимное регулирование с большой горизонтальной специализацией.

Управление эффективностью можно определить как «непрерывный и непрерывный процесс информирования и разъяснения должностных обязанностей, приоритетов и ожиданий в отношении эффективности с целью обеспечения взаимопонимания между руководителем и сотрудником» ^{[10] .}

Важный аспект управления эффективностью включает разработку конкретных измеримых показателей как средства измерения прогресса. Показатели результатов не следует путать с фактическими результатами, хотя и те, и другие имеют отношение к измерению прогресса. Показателям результатов назначается конкретное числовое измерение, «которое указывает на прогресс в достижении результата» ^[11] , но сами результаты не являются таковыми.

Показатели эффективности обычно количественно определяются с помощью измеримых дескрипторов, таких как отношение, частота, доля или процент, для демонстрации прогресса. При установлении прогресса между отчетными периодами показатель может также выражать измерение, используя такие слова, как изменение или разница , для описания значений для определенных отчетных периодов. Напротив, результат может измерять «количество случаев, правильно разрешенных в течение периода времени, или процент, на который число увеличилось в этом отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом». Таким образом, если показатель результата транспортной системы измеряет процент дорог в хорошем состоянии, результатом транспортной системы будет то, что дороги будут в приемлемом и долговечном состоянии. ^[12]

Системы измерения эффективности часто критикуются за акцент на показателях в ущерб важным характеристикам результата, что может привести к неправильному распределению ресурсов финансирования программы и стратегических усилий. Жизненно важно, чтобы показатели включали всеобъемлющий набор результатов, которые предвосхищают нежелательные. Примерами большего акцента на показателях, чем на результатах, являются правоохранительные органы, сосредоточенные исключительно на количестве арестов полицией, или налоговые органы, сосредоточенные исключительно на сумме собранных долларов. Такая лазерная фокусировка создает извращенный стимул , который может «соблазнить персонал преследовать отдельных граждан [и] [предприятия] для увеличения этих значений», что приводит к непреднамеренным последствиям. Наконец, полнота зависит от измерения доступных ресурсов, а также любых существующих проблем с данными. ^[12]

• Программы профилактики (Как измерить количество предотвращенных случаев?)
• Фундаментальные исследования и долгосрочное планирование (результаты могут появиться через годы)
• Программы с анонимными клиентами (например: горячие линии)
• Программы, в которых основные результаты применяются к очень небольшому числу событий ^[12]

Компании поощряют независимость и инновации среди сотрудников, чтобы оставаться конкурентоспособными, но в попытке избежать ненужного риска и сбоев в контроле, компании также должны внедрять механизмы для мониторинга прогресса сотрудников. Здесь включены четыре основных типа рычагов или систем контроля, которые позволяют менеджерам совмещать независимость сотрудников с эффективным контролем.

• Системы диагностического контроля — построение и поддержка четких целей
• Системы убеждений — передача основных ценностей и миссии компании
• Системы границ — определение и обеспечение соблюдения правил игры.
• Интерактивные системы управления – открытый организационный диалог для поощрения обучения ^[13]

Когда организации (обычно в государственном секторе ) не имеют внутренних возможностей для выполнения своей миссии, происходит передача на аутсорсинг. Проводится анализ возможностей, контракта или соглашения и взаимоотношений между сотрудничающими заинтересованными сторонами. Анализ передачи на аутсорсинг и/или сотрудничества может гарантировать успешное достижение целей до начала партнерства и исправление неэффективности на протяжении всего периода сотрудничества.

Анализ должен рассматривать сотрудничество по трем категориям: возможности, соглашение и отношения. При анализе возможностей сотрудничающих организаций изучите возможности подрядчика поставлять и соответствовать требованиям контрактных услуг. Изучите историю работы и прошлые успехи, а также финансовое положение подрядчика. Организация, которая передает работу по контракту, должна иметь возможность (сейчас и в будущем) для мониторинга, знания того, когда подрядчик выполнил контракт, и для наращивания потенциала .

Анализ соглашения или контракта должен искать несколько показателей будущего успеха. Контракт должен быть совместим с заявлениями о миссии сотрудничающих организаций. Необходимо адекватное финансирование для завершения контракта. Определения и меры результатов должны быть четкими. Должны быть представлены реалистичные временные рамки с планом по устранению потенциальных неудач. В соглашение должна быть встроена согласованная система обратной связи на протяжении всего сотрудничества.

Важно учитывать отношения между сотрудничающими организациями. Согласование культур сотрудничающих организаций является важным и часто упускаемым из виду элементом контрактации. Согласование ценностей, миссии, стиля общения и измерения результатов повышает вероятность успешного сотрудничества. ^[14]

Для проверки этой статьи нужны дополнительные цитаты . Помогите улучшить эту статью , добавив ссылки на надежные источники . Неподтвержденный материал может быть оспорен и удален. Найти источники:  «Организационный анализ» – новости  · газеты  · книги  · ученый  · JSTOR ( сентябрь 2011 г. ) ( Узнайте, как и когда удалять это сообщение )

Организационный анализ может анализировать отдельную организацию и ее внутреннее функционирование, а также коалицию субъектов, сотрудничающих для достижения определенной цели. ^[15] Такое сотрудничество может быть проанализировано на предмет межсубъектного сотрудничества, обмена информацией и потенциала. Хорошим примером является «Организационный анализ программы снижения материнской смертности на Мадагаскаре» Харимананы, Бареннеса и Рейнхарца. В этом исследовании использовалась теория коалиции Гэмсона и архетипы Хайнинга и Гринвуда для оценки несоответствия процесса, посредством которого несколько агентств, включая Министерство здравоохранения Мадагаскара, предоставляют дородовые услуги и информацию женщинам на Мадагаскаре. Их результаты показывают несколько проблем. Несоответствие между субъектами распыляет услуги и, следовательно, затрудняет женщинам доступ к поддержке. Культурные несоответствия и неспособность распознать социальный контекст снижают сотрудничество и эффективность субъектов. Кроме того, Министерству здравоохранения Мадагаскара нужны основные материалы и финансирование для предоставления адекватных услуг женщинам. Кроме того, громоздкие директивы создали неэффективность. Анализ информации показал, что Министерство здравоохранения Мадагаскара является плохим лидером этих усилий, программы не были хорошо переведены на местный уровень, а различные субъекты не сотрудничали должным образом. Исследование также выявило ограничения возможностей в здравоохранении, но из-за несогласованности и несотрудничающих субъектов НПО не смогли должным образом решить проблему отсутствия возможностей. Это исследование демонстрирует сложный организационный анализ. Многочисленные аспекты несогласованности препятствовали информационным потокам. Кроме того, недопонимание между субъектами увеличило неэффективность программы. Этот анализ может помочь функционированию программы в будущем.

В начале 2000-х годов государственные школы Вашингтона (округ Колумбия) столкнулись с организационным кризисом. Мэр Адриан Фенти обратился за советом, чтобы определить наилучший способ эффективного улучшения государственных школ Вашингтона (округ Колумбия). Фенти нанял Мишель Ри на должность суперинтенданта школьного округа. Ри начала свою работу с анализа всех факторов, которые влияли на школьный округ. После оценки всех факторов Ри решила реструктурировать округ. Ри установила определенные показатели, чтобы привлечь учителей к ответственности и оценить, достигают ли они целей. Ри хотела отменить пожизненный контракт для учителей, чтобы повысить подотчетность учителей. Ри хотела повысить эффективность школьного округа и считала, что реструктуризация учителей позволит этого добиться. Процесс и результаты были спорными, но иллюстрируют организационный подход к преодолению политического кризиса. ^[16]

В 1982 году группа женщин основала приют в Сент-Поле, штат Миннесота, чтобы удовлетворить потребности латиноамериканских женщин в сообществе, которые стали жертвами домашнего насилия. Casa de Esperanza сразу же достигла своей вместимости, но большинство жильцов были белыми и афроамериканскими женщинами. Совет директоров был удивлен, обнаружив, что очень немногие женщины из латиноамериканского сообщества пользовались приютом. Casa de Esperanza продолжала обслуживать женщин из всех слоев общества и получала государственные стипендии за свою работу. Организация стремилась быть многокультурной, сохраняя при этом ту же миссию расширения прав и возможностей латиноамериканок. Многие из сотрудников идентифицировали себя с миссией помощи всем женщинам, в то время как Совет директоров сохранил свою позицию по оказанию помощи именно латиноамериканкам. ^[17]

Теоретическая модель «стратегического треугольника» может быть применена для лучшего понимания организационных проблем Casa de Esperanza. ^[2] Миссия и возможности организации не согласованы из-за нескольких ключевых факторов. Миссия организации расплывчата и слишком широка, что привело к тому, что сотрудники и Правление выработали противоположные взгляды на миссию. Самое главное, они не смогли прийти к единому мнению о том, кто является их целевой демографической группой. Возможности организации основаны на оказании помощи женщинам из всех слоев общества с помощью различных услуг, в то время как миссия, по-видимому, указывает на то, что они обслуживают преимущественно латиноамериканских женщин. Окружающая среда предполагает, что существует потребность среди более широкого населения, чем только латиноамериканские женщины. Кроме того, правительство является основным источником финансирования организации, и они не обеспечивают финансовой устойчивости. Чтобы привести эти три компонента в соответствие, организации необходимо будет сделать четкое и конкретное заявление о миссии, адаптировать свои возможности для достижения этой миссии и искать альтернативные формы финансирования. Другие рекомендации можно дать с помощью модели стратегического треугольника. Модель является полезным инструментом для изучения организаций в кризисной ситуации.

В 1990-х годах у Управления общественного транспорта Нью-Йорка (NYCTA) возникли проблемы с устойчивостью. Резко сократилось количество пассажиров, а также увеличилось число пассажиров, уклоняющихся от оплаты проезда. ^[18] В метрополитене увеличилось количество преступлений, а на станциях стало собираться больше бездомных и попрошаек. Когда Алан Киппер стал главой NYCTA, он решил реструктурировать организацию и уделить больше внимания станциям. Киппер считал, что жители Нью-Йорка вернут доверие Управлению общественного транспорта, если увидят снижение преступности и последствия уклонения от оплаты проезда. Поэтому Киппер использовал модель организационной структуры для повышения эффективности организации. Станциям были назначены управляющие станциями, которые отвечали за контроль всех проблем на станции. Прежнее разделение труда было разрушено, и сотрудники начали работать в разных отделах, чтобы улучшить станции. Это пример сосредоточения внимания на структуре организации при проведении организационного анализа.