Организация знаний (менеджмент)

Организация знаний — это управленческая идея , описывающая организацию, в которой люди используют системы и процессы для создания, преобразования, управления, использования и передачи продуктов и услуг, основанных на знаниях , для достижения организационных целей.

С функциональной точки зрения в организации знаний контент (объекты, данные, информация, знания и мудрость) генерируются работниками сферы знаний . Контент фиксируется, организуется и сохраняется для обеспечения его повторного использования и использования людьми и группами, отличными от тех, кто его создал. Существует инфраструктура, позволяющая обмениваться контентом между всеми элементами организации и с внешними партнерами, по мере необходимости. Существуют процедуры для интеграции контента из нескольких источников и его мобилизации для достижения организационных целей и задач. Культура обучения способствует не только индивидуальному обучению, но и приводит к общему пониманию. Наконец, организация принимает непрерывные эволюционные изменения, чтобы поддерживать себя в постоянно меняющейся среде.

Симард и др. (2007) ^[1] описали пять функций организации, предоставляющей знания и услуги:

1. генерировать контент
2. трансформируйте контент в полезные продукты и услуги
3. сохранять и управлять контентом для обеспечения возможности его использования в организациях и внешней передачи
4. использовать контент для достижения организационных целей
5. передавать контент вовне, в форме продуктов и услуг

Функции 1, 3 и 5 являются существенными и не могут быть обойдены.

Организация знаний также связывает прошлое, настоящее и будущее, собирая и сохраняя знания в прошлом, обмениваясь и мобилизуя знания сегодня, а организации знаний можно рассматривать с разных точек зрения: их общей природы, сетей, поведения, человеческих измерений, коммуникаций, интеллекта, функций и услуг.

В 1970-х годах Питер Друкер (1974), возможно, был первым, кто описал работников умственного труда и интеллектуальный труд.

Знания создаются и используются людьми. Страссман (1985) описал трансформацию работы в электронную эпоху с точки зрения образования и обучения менеджеров и сотрудников, человеческих аспектов рабочей среды и вопросов морали, мотивации, конфиденциальности и перемещений.

В 1990 году Чарльз М. Сэвидж заметил, что природа организации, основанной на знаниях, а не на понятиях индустриального общества о земле, труде или капитале, не была хорошо понята. ^[2] Макги и Прусак (1993) отметили, что основные компетенции — это не то, чем владеет организация, а то, что она знает. ^[3]

Бартлетт (1999) ^[4] указывает, что расширение прав и возможностей невозможно в автократической организации, что сети не могут поддерживаться в фиксированной иерархической структуре и что обучение невозможно в среде, ограниченной жесткой политикой и процедурами.

Дэвенпорт (1997) использовал подход информационной экологии, в котором он исследовал использование и злоупотребление информацией в контексте внутренних распрей, накопления ресурсов и политических баталий, а также надлежащее управление в таком контексте.

Simard (2000) ^[5] утверждает, что знания неразрывно связаны с организационными мандатами. Некоторые поставщики стремятся к объективности, другие избирательно распространяют информацию и знания, а третьи используют информацию для продвижения своих планов. Пользователи должны понимать, что информация не является невинной, и что не вся информация создается одинаковой.

Организации знаний имеют сетевое измерение. Дэвис (1977) ^[6] утверждает, что сети не заменят иерархии, но что они будут сосуществовать в рамках более широкой организационной концепции.

Аналогичным образом Амидон (1997) ^[7] указывает на то, что традиционные иерархии индустриальной эпохи не являются ни достаточно гибкими, ни подвижными, чтобы мобилизовать интеллектуальный потенциал организации, и что для современного принятия решений необходимы гораздо менее ограниченные сетевые организационные формы.

Тапскотт (1998) ^[8] отмечает, что в формирующейся цифровой организационной форме есть базовая логика и порядок. Она сетевая, включает множество предприятий, основана на основных компетенциях, а знания активно создаются, обмениваются и используются.

Существует также поведенческий подход. Бартлетт (1999)[9] указывает, что организационная структура — это всего лишь скелет. Организации знаний также имеют физиологию в форме потока информации и знаний, как жизненной силы. У них также есть психология, представленная ценностями людей и тем, как они действуют как индивидуально, так и коллективно.

Организации знаний также обладают коллективным интеллектом . Лиотаут (2001) ^[9] указывает, что в экономике знаний быть интеллектуальным бизнесом — это не только предпосылка для победы, но даже для того, чтобы конкурировать в первую очередь. На текучем, быстро меняющемся рынке знаний компании, которые могут найти и использовать малейшее преимущество для более быстрого и лучшего принятия решений, будут доминировать. Он также указывает, что чем больше обмен данными и информацией в организации, тем она будет более интеллектуальна.

Знания в организациях более сложны. За исключением формальных и неформальных документов, Davenport & Prusak's (1998) также ввели процедуры, процессы, практики и нормы. Поэтому может быть ясно, что организационные знания — это гораздо больше, чем сумма всех индивидуальных знаний (см. Bhatt, 2000a). В исследовании, проведенном Cranfield University (1998), стало ясно, что большая часть знаний, необходимых организации, уже существует в организации, но их поиск и идентификация являются проблемами (см. также Hinds & Pfeffer, 2001). Этому есть несколько объяснений.

• Прежде всего, это зависит от того, как организованы знания в организации. Хансен и др. (1999) провели различие между стратегиями кодификации и персонализации. Стратегия кодификации фокусируется, как уже подразумевает само слово, на кодификации знаний в компании, где стратегия персонализации подразумевает личное взаимодействие как основной фактор обмена знаниями. Обе стратегии имеют свои проблемы. Прежде всего, во многих случаях невозможно кодифицировать знания из-за, например, кодифицируемости и сложности (см. Kogut and Zander, 1992, для очень четкого и подробного исследования по этой теме). Это называется когнитивными ограничениями (Hinds & Pfeffer, 2001). Hinds & Pfeffer (2001, стр. 4) утверждают, что:

«По мере роста опыта ментальные представления становятся более абстрактными и упрощенными»

• И даже если люди могут делиться знаниями, иногда они этого не хотят. Хайндс и Пфеффер (2001) называют это мотивационными ограничениями. Холл и др. (2001) рассматривают вознаграждения и неформальные мероприятия с коллегами как решение так называемых мотивационных ограничений. Они разделили вознаграждения на две группы: явные и мягкие вознаграждения. Явные вознаграждения — это, например, экономические стимулы и продвижение по службе. Мягкие вознаграждения — это неэкономические вознаграждения, такие как репутация и удовлетворение.

Вся эта теория основана на формальных структурах в организации. Организации также существуют вне неформальных связей и сетей. Это усложняет организационные цели формального обмена знаниями . Компания потеряет контроль над тем, у кого какие знания есть из-за неформальных сетей. Это не означает, что неформальные сети негативны, как раз наоборот, неформальные сети могут создавать связи и окружение, которые необходимы для обмена знаниями (см. Brown & Deguid, 2001). Неформальные сети получили разные названия в литературе, такие как sensemaking (Weick, 1979), community of practice (Brown & Deguid 1998) и community of knowledge (Boland & Tenkasi, 1995), Nicholas Groups (Nikolaivitch 1956). Как утверждают Pan & Leidner (2003) в своей статье, сообщества практики существуют, потому что функциональные границы не соответствуют границам сообщества. Они утверждают (стр. 73): «способствуют созданию среды «структурированной неформальности», поддерживаемой знаниями, людьми, организационными процессами и инфраструктурой».

Последствием и, к сожалению, также сложностью неформальных сетей является то, что организация теряет общее представление о знаниях в организации. Как показали Кросс и др. (2001), неформальная структура существенно отличается от формальной. Для эффективного максимизирования потенциала авторы утверждают, что необходимо анализировать обе структуры. Они вводят так называемый анализ социальных сетей, который систематически оценивает неформальные сети. Следовательно, знания могут быть собраны из формальных и неформальных сетей для создания матрицы социознания в организациях.

Чжэн и др. (2010) изучали посредническую роль управления знаниями, и результаты показывают, что управление знаниями — это не только независимая управленческая практика, но и центральный механизм, который использует организационное культурное, структурное и стратегическое влияние на организационную эффективность. ^[10] Грейнер и др. (2007) пришли к выводу о тесной взаимосвязи между успехом управления знаниями с точки зрения улучшения бизнес-эффективности организации и согласованностью стратегии управления знаниями и бизнес-стратегии. ^[11]

Согласно Greiner et al. (2007), в литературе обсуждались две различные стратегии управления знаниями для обмена неявными и явными знаниями. Стратегия кодификации фокусируется на сборе знаний, хранении их в базах данных и предоставлении знаний в явной и кодифицированной форме. ^[12] Стратегия персонализации фокусируется на передаче, общении и обмене знаниями с использованием информационных технологий. Из элементов бизнес-стратегии и стратегии управления знаниями можно сформулировать четыре различные комбинации. Однако Greiner et al. (2007) предполагают, что если бизнес-стратегия фокусируется на инновациях, то в первую очередь следует полагаться на стратегию персонализации и, соответственно, в случае эффективности приоритет должен быть отдан кодификации. ^[13]

• Цифровая экономика
• Информационная экономика
• Информационный рынок
• Информационное общество
• Интернет-экономика
• Рынок знаний
• Политика знаний
• Революция знаний
• Работники умственного труда
• Ценность знаний
• Сетевая экономика
• Управление персональной информацией
• Обмен знаниями