Критическая цепь (роман)
Книга Элияху Голдрата
Критическая цепь
Обложка первого издания
АвторЭлияху Голдратт
ЯзыкАнглийский
ПредметУправление проектом
ЖанрБизнес-роман
ИздательНорт Ривер Пресс
Дата публикации
4 сентября 1997 г.
Место публикацииСоединенные Штаты
Тип носителяПечать ( мягкая обложка )
Страницы246 стр. (первое издание, мягкая обложка)
ISBN0-88427-153-6 (первое издание, мягкая обложка)
OCLC36781362

Critical Chain — роман доктора Элияху Голдрата, в котором в качестве основной темы используетсятеория критической цепи управления проектами . Это на самом деле метод обучения теории.

Введение в сюжет

Как и книга Голдратта «Цель» , «Критическая цепь» написана как роман, а не как руководство для менеджера проектов . Эта книга — история о профессоре, пытающемся получить должность в университетской бизнес-школе. Сюжет используется для поддержания интереса к предмету и придания книге ощущения реальной жизни. В ней приводится множество примеров из реальной жизни. Сюжет романа состоит из четырех частей:

  1. Профессор, пытающийся получить постоянную должность,
  2. Борьба бизнес-школы за увеличение числа учащихся,
  3. Преподавание философии,
  4. Применение теории ограничений к управлению проектами

Целью книги является последний пункт, но Голдратт ясно дает понять, что системы образования должны меняться, чтобы лучше соответствовать быстро меняющемуся миру бизнеса.

Книга проводит читателя через ряд шагов, чтобы установить принципы для обсуждения. Она написана для человека с небольшим опытом управления проектами.

Книга начинается с указания проблем с тем, как обычно оцениваются сроки выполнения проектов. Затем в ней дается вводное руководство по теории ограничений и пример ее внедрения на сталелитейном заводе. После того, как фундамент установлен, в ней показано, как теория ограничений может применяться для создания расписания, ограничений ресурсов и множественных проектов .

Концепции

Планирование оценок

Голдратт утверждает, что текущий метод оценки времени выполнения задач является основной причиной увеличения расходов на проекты и их неспособности завершиться вовремя. Общепринятый принцип заключается в добавлении безопасности ( также известной как запас или отстой) для создания продолжительности выполнения задачи, которая по сути гарантирует завершение шага. Он утверждает, что оценки для задачи основаны на предоставлении людьми значений, которые, по их мнению, дадут им 80-90% шансов на завершение шага, эти оценки дополнительно увеличиваются менеджерами, стоящими выше этого человека, создавая чрезмерный срок выполнения задачи — до 200% от фактически необходимого времени. Именно это чрезмерное увеличение имеет противоположный эффект — гарантирует, что задача будет выполнена в полном объеме или с опозданием. Как бы нелогично это ни звучало, он приводит примеры того, почему это так. Это предрасполагает людей, работающих над проектом, к потреблению оценки времени:

  1. Провоцирование « синдрома студента » у ресурса, назначенного на задачу, — у него более чем достаточно времени для выполнения задачи, поэтому он приступает к выполнению задачи с опозданием, используя весь запас прочности.
  2. Поощрение многозадачности . Безопасность достигается за счет осознания того, что ресурс не сможет сосредоточиться на задаче, и, следовательно, поощряется многозадачность по нескольким проектам одновременно, что существенно влияет на все проекты.
  3. Не заявляя о раннем завершении. Чтобы сохранить концепцию безопасности в будущих проектах, ресурсы не сообщают о задачах, выполненных досрочно. Однако очевидно, что нет способа скрыть позднее завершение.

Учебник по теории ограничений

Книга представляет собой введение в Теорию ограничений. Это сделано в форме лекции профессора, который недавно вернулся из отпуска в крупном конгломерате , использующем Теорию ограничений. Обсуждение сосредоточено на текущих методах измерения успеха в рабочем центре ( стоимость и пропускная способность ) и показывает, как они противоречат успеху производственной линии в целом.

В книге перечислены пять основных шагов Теории ограничений:

  1. Определить. Определить узкое место системы.
  2. Использовать. Использовать это узкое место, сделав его пропускную способность эффективной за счет изменения процессов, процедур обслуживания оборудования, обучения, политик и т. д.
  3. Подчинить. Подчинить производительность всех других рабочих центров этому рабочему центру.
  4. Повысить. Инвестируйте в этот рабочий центр, чтобы увеличить его производительность — добавьте оборудование, рабочую силу и т. д.
  5. Инерция. Запустите процесс заново на линии, чтобы определить новое узкое место.

Эта философия поддерживает модели затрат и пропускной способности в противоречии друг с другом, поскольку процесс подчинения неизбежно снижает эффективность. Следовательно, критерии оценки для надлежащего управления рабочим центром должны измениться, чтобы должным образом вознаградить успех организации.

В книге этот конфликт указывается на аксиому Теории ограничений, которая гласит, что если две концепции находятся в прямом противоречии, то в этих концепциях имеется неверное предположение.

Пример сталелитейного завода

Для иллюстрации в книге приводится пример сталелитейного завода со значительными производственными проблемами, избыточными запасами и проблемами затрат. Он методично относит все проблемы завода к методу, в котором измеряется успех рабочего центра. Ошибочным предположением является измерение эффективности в тоннах стали в час. Недостаток измерения заключается в том, что не все материалы производятся одинаковое количество времени, и не все рабочие центры имеют одинаковую производительность. В нем делается вывод о том, что источниками проблем для сталелитейного завода являются:

ПроблемаПричины
Инвентарь двора
  • Перепроизводство продукции для минимизации влияния на настройку,
  • Производство избыточного высокопроизводительного материала
  • Вместо того чтобы простаивать, производите ненужный продукт.
Нехватка сырья
  • Избыточное потребление материала для производства материала на складе

После подчинения главное — поддерживать небольшой буфер материала перед узким местом, чтобы гарантировать, что оно никогда не остановится из-за нехватки материала.

Основные принципы

После закладки этой основы книга переходит к применению этого к управлению проектами. После объявления ограничения критическим путем расписания книга намечает набор терминов. Результат:

Срок изготовленияСрок проекта
Рабочий центрЗадача
ПродуктВремя
Предварительная инвентаризация центраРабочий буфер из задач питания критического пути
Центр работы с узкими местамиРесурс узкого места

Он предлагает метод генерации расписания, в котором все задачи оцениваются по разумному времени для завершения. Это будет оценка времени, которая даст ресурсу 50%-60% шансов завершить задачу вовремя. Теория заключается в том, что одна задача может занять меньше предполагаемого времени, а другая может занять больше - в среднем выравниваясь. Поскольку нет безопасности, то вышеуказанные условия, которые вызывают неправильное использование времени на задачу, не существуют.

Безопасность не добавляется к отдельным задачам. Безопасность добавляется к проекту в целом (в конце) или к концу последовательности задач, питающих критический путь.

Ресурсы и узкие места

Используя многочисленные аналогии и примеры, вводится понятие буфера ресурсов. Эта концепция утверждает, что необходимо обеспечить, чтобы узкое место ресурсов на критическом пути всегда было занято и оставалось сфокусированным. Они должны быть:

  • Оставайтесь на задании. Другими словами, минимизируйте многозадачность.
  • Будьте готовы к выполнению задания, даже если это означает, что они будут простаивать в ожидании завершения зависимостей.

В книге рассматриваются все более сложные ситуации, позволяющие исключить непрактичный подход к обучению в классе, пока не будут достигнуты две общие проектные ситуации:

  • Ресурс узкого места на критическом пути и некритических путях,
  • Множество проектов, конкурирующих за ограниченные ресурсы,

В книге подчеркивается, что руководитель проекта должен понимать, что он или она не работает с абсолютными величинами. Решение этих вопросов не является абсолютным. Оценки времени — это всего лишь оценки , их нельзя рассматривать как абсолютные значения времени. Это важно для следующих двух пунктов.

Ограничения ресурсов

Приведен пример проекта с одним ограниченным ресурсом на нескольких путях. Поскольку этот ресурс перегружен на нескольких путях, его задачи необходимо учитывать при определении длительности проекта. Это приводит к введению термина «критическая цепь» — совокупности критического пути и ограниченных ресурсных задач.

Множественные проекты

Проекты будут использовать общие ресурсы. Организациям необходимо размещать параллельные проекты, придерживаясь при этом концепций Теории ограничений. Это требует разработки схемы приоритетов для ресурса, чтобы определить правильный порядок выполнения работы (т. е. долю оставшегося буфера проекта). Как и прежде, после разработки схемы ресурс должен быть сосредоточен (не многозадачный) на завершении задачи как можно скорее.

Стоимость денег

Книга завершается введением концепции метода определения того, какие проекты следует выбрать для выполнения. Он основан на рассмотрении инвестиций в каждый проект с точки зрения деньгодней. Деньгодни — это произведение инвестиций в проект и его продолжительности.

Обзоры и анализы

Книга была рецензирована рядом академических и деловых журналов, включая Harvard Business Review [1] и IIE Transactions. [2] Кроме того, ряд ученых изучали Critical Chain Project Management и показали, что, хотя упаковка контента является новой, идеи не обязательно являются оригинальными и в некоторых случаях нецелесообразными. [3] [4] [5] [6] [7] [8]

Ссылки

  1. ^ Дж. Элтон, Дж. Роу. 1998. «Привнесение дисциплины в управление проектами». Harvard Business Review, 76(2), 153-159.
  2. ^ KN McKay, TE Morton. 1998. «Обзор: Критическая цепь». Труды IIE, 30(8), 759-762.
  3. ^ W. Herroelen, R. Leus. 2001. «О достоинствах и недостатках планирования критической цепи». Журнал управления операциями, 19, 559-577.
  4. ^ В. Херролен, Р. Леус, Э. Демельмейстер. 2002. «Планирование проектов критической цепи: не упрощайте». Управление проектами, 33(4), 48-60.
  5. ^ Т. Раз, Р. Барнс, Д. Двир. 2003. «Критический взгляд на управление проектами критической цепи». Журнал управления проектами, 34(4), 24-32.
  6. ^ D. Trietsch. 2005. «Почему критический путь под любым другим названием пахнет не так сладко? К целостному подходу к PERT/CPM». Project Management Journal, 36(1), 27-36.
  7. ^ С. Ван де Вондер, Э. Демельмейстер, В. Херролен, Р. Леус. 2006. «Компромисс между стабильностью и сроком выполнения проектов при планировании проектов с ограниченными ресурсами». Международный журнал производственных исследований, 44 (2), 215–236.
  8. ^ С. Ван де Вондер, Э. Демельмейстер. 2007. «Классификация прогнозно-реактивных процедур планирования проектов». Журнал планирования, 10 (3), 195–207.
  • Другие проекты Голдрата
  • Теория ограничений
Взято с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Critical_Chain_(novel)&oldid=1239748370"