Типология бизнес-стратегий

Бизнес-стратегии можно классифицировать многими способами. Один из популярных методов использует типологию, предложенную американскими учеными Рэймондом Э. Майлзом и Чарльзом К. Сноу в их книге 1978 года « Организационная стратегия, структура и процесс » . ^[1]

Этот раздел включает список ссылок , связанных чтений или внешних ссылок , но его источники остаются неясными, поскольку в нем отсутствуют встроенные цитаты . Пожалуйста, помогите улучшить этот раздел, введя более точные цитаты. ( Октябрь 2022 г. ) ( Узнайте, как и когда удалить это сообщение )

Майлз и Сноу выделяют три типа конкурентных стратегий: те, которые используют организации защитного, аналитического и разведывательного типов, и четвертый, нестратегический тип организаций, чье конкурентное поведение является реакцией на воспринимаемые условия внешней среды, в которой она действует. ^[2] Для удобства подход реакторного типа часто характеризуется как форма конкурентной стратегии.

Это самая агрессивная из четырех стратегий. Обычно она включает активные программы по выходу на новые рынки и стимулированию новых возможностей. Разработка новых продуктов ведется энергично, а стратегии наступательной маркетинговой войны являются распространенным способом получения дополнительной доли рынка . Они быстро реагируют на любые признаки рыночных возможностей и делают это с небольшими исследованиями или анализом.

Значительная часть их доходов поступает от новых продуктов или новых рынков. Они часто имеют высокую долю заемных средств , иногда со значительной долей акций, удерживаемой венчурными капиталистами . Риск провала продукта или отторжения рынком высок. Их рыночная сфера постоянно меняется, поскольку появляются новые возможности, а прошлые предложения продуктов атрофируются.

Они ценят быть первыми в отрасли, думая, что их « преимущество первопроходца » обеспечит им возможности премиального ценообразования и высокую маржу. Снятие сливок с цены — распространенный способ вернуть себе стоимость разработки. Они могут быть оппортунистами в охоте за головами ключевых сотрудников, как технических, так и управленческих. Реклама , стимулирование сбыта и личные продажи составляют большую долю продаж.

Обычно фирма будет структурирована так, что каждое стратегическое подразделение бизнеса будет иметь значительную автономию. Отрасль, в которой они работают, как правило, находится на стадии внедрения или роста своего жизненного цикла, с небольшим количеством конкурентов и развивающимися технологиями

Эта стратегия подразумевает решение не преследовать рынки агрессивно. В результате они, как правило, не делают ничего из того, что делают разведчики. Стратегия защитника подразумевает поиск и поддержание безопасного и относительно стабильного рынка. Вместо того чтобы быть на переднем крае технологических инноваций, разработки продуктов и динамики рынка, защитник старается оградить себя от изменений везде, где это возможно.

В попытке обеспечить этот стабильный рынок они либо сохраняют низкие цены, либо сохраняют низкие расходы на рекламу и другие рекламные акции, либо занимаются вертикальной интеграцией , предлагают ограниченный ассортимент продукции или предлагают более качественные продукты или обслуживание клиентов . Они, как правило, медленнее принимают решения и готовы внести изменения только после тщательного исследования и анализа.

Их цели, как правило, ориентированы на эффективность, а не на результативность. Отрасль, как правило, зрелая, с четко определенными технологиями, продуктами и сегментами рынка . Большинство продаж, как правило, представляют собой повторные или заменяющие покупки. Отдельные стратегические бизнес-единицы, как правило, имеют умеренный или низкий уровень автономии. ^[3]

Анализатор находится между защитником и разведчиком. Они рискуют меньше и совершают меньше ошибок, чем разведчики, но менее привержены стабильности, чем защитники. Большинство фирм — это аналитики. Они редко бывают первопроходцами в отрасли, но часто оказываются на втором или третьем месте.

Они стремятся расширяться в области, близкие к их существующей основной компетенции . Вместо того, чтобы разрабатывать совершенно новые продукты.

У реактора нет проактивной стратегии, он часто реагирует на события по мере их возникновения, или же у него может быть определенная стратегия и организационная структура, которые больше не подходят для его коммерческой среды. Такие предприятия реагируют только тогда, когда их вынуждает к этому макросредовое давление . Это наименее эффективная из четырех стратегий. Она не имеет направления или фокуса.

Майлз, Сноу и др. (1978) выделили три причины, по которым организации становятся реакторами:

• Высшее руководство , возможно, нечетко сформулировало стратегию организации.
• Руководство не в полной мере формирует структуру и процессы организации в соответствии с выбранной стратегией.
• Тенденция руководства поддерживать текущее соотношение стратегии и структуры организации, несмотря на существенные изменения условий внешней среды.

Применение типологии Майлза и Сноу широко изучалось как теоретически, так и эмпирически с 1980-х годов. ^[4] Например, исследование Стивена Шортелла и Эдварда Заяца (1990) показало, что прогнозы, полученные с помощью типологии Майлза и Сноу, в целом точны. ^[5]

• Маркетинговые стратегии
• Стратегии маркетинговой войны
• Стратегическое планирование
• Стратегическое управление
• Общие стратегии Портера

• Уокер, О. и Рюкерт, Р. (1987) Роль маркетинга в реализации бизнес-стратегий, Журнал маркетинга , июль 1987 г., стр. 31.
• Бойд, Х. и Уокер, О. (1990) Управление маркетингом, стратегический подход , Бостон, Ирвин, 1990, ISBN 0-256-05827-X