Наставничество на рабочем месте

Наставничество на рабочем месте — это «партнерство по обучению между сотрудниками в целях обмена технической информацией, институциональными знаниями и пониманием относительно конкретной профессии, рода занятий, организации или начинания». [1] Если этот процесс выполняется правильно, организация может сократить текучесть кадров и повысить производительность. [2] Наставничество на рабочем месте не ограничивается определенным возрастом и представляет собой отношения, которые развиваются посредством тесного взаимодействия с наставником и его подопечным. Практики наставничества отличаются от других отношений развития на рабочем месте, таких как надзор и лидерство. [3]

История

Первоначальная форма наставничества — это идея, что опытный работник обучает нового работника. [4] Концепция наставничества восходит к «Одиссее» Гомера . Знаменитые пары наставник-ученик можно найти практически в каждой профессии. [5] [ необходим лучший источник ] Последние данные показывают, что наставничество можно рассматривать не только как передачу информации от опытных работников новым работникам, но и как развитие долгосрочных отношений, которые могут повлиять на то, как будет развиваться работа на новой работе. [6]

Формальное и неформальное наставничество

Формальное наставничество

Во многих компаниях когда-то была или есть официальная программа наставничества. [7] Официальное наставничество обычно заключается по контракту на определенный период времени, а наставником выступает организация, в которой в настоящее время работает подопечный. [8] Однако официальное обучение наставника может осуществляться из внешних источников и не всегда подходит для всех организаций. [9] Официальные наставники с меньшей вероятностью имели отношения с подопечным до назначения и не будут развивать тесные отношения, что может привести к тому, что наставник будет больше сосредоточен на задачах компании, чем на личной жизни подопечного. [10]

Неформальное наставничество

По сравнению с формальными наставниками неформальное наставничество обычно неструктурировано, и отношения существуют до тех пор, пока наставник и/или подопечный считают это необходимым. Наставник выберет подопечного, с которым он себя идентифицирует, в то время как подопечный выберет наставника из-за схожих карьерных целей. [10] Хотя неформальный наставник, который не является частью организации, может не обладать всеми ресурсами, которые будут у формального наставника для продвижения подопечного в иерархии компании, он может обеспечить более личные отношения и не будет вовлечен в политику на рабочем месте, а также сможет дать беспристрастный совет. [10]

Дополнительные типы

  • Наставничество в отношениях: это стиль наставничества, основанный на взаимодействии сверстников. Этот тип можно определить как «взаимозависимые и генеративные развивающие отношения, которые способствуют взаимному росту, обучению и развитию в контексте карьеры». [11] Будь то старший коллега или их начальник, наставничество происходит из тесной связи с другим коллегой. [12] Например: тренеры, советники и учителя. [12]
  • Обратное наставничество : этот тип наставничества имеет место, когда молодой член компании является наставником для старшего члена компании, чтобы способствовать лучшему развитию лидерских качеств в компании. [13] Наставник имеет меньший общий опыт по сравнению с подопечным из-за возраста. Но в конкретной области наставничества (например, технологическая грамотность (Güğerçin, 2017)) наставник имеет больше опыта, что меняет некоторую динамику наставничества. [14] Например: пенсионер возвращается на неполный рабочий день, чтобы оставаться занятым в местном продуктовом магазине, и получает наставника, который на 30 лет моложе. [15]

Плюсы и минусы

Плюсы

«Наставничество, вероятно, будет отмечено как положительным, так и отрицательным опытом с течением времени». Одним из положительных эффектов наставничества на рабочем месте является то, что наставничество помогает снизить стресс и выгорание на рабочем месте. [3] Это позволяет новому сотруднику лучше работать в своей карьере. В результате новые сотрудники обычно изучают различные роли в процессе перехода. Таким образом, наставничество на рабочем месте имеет тенденцию создавать дружественную среду в процессе перехода для нового сотрудника. [12] Затем наставники получают возможность расти и учиться, обучая подопечных, что в конечном итоге повышает их производительность труда. [12] Эксперты, руководители и специалисты получают выгоду от передачи знаний, полученных ими за эти годы, следующему поколению. [16] Их самооценка усиливается этими взаимодействиями и, в свою очередь, обязывает их к чувству профессиональной идентичности и вовлеченности в деятельность по развитию. [17] Если наставничество осуществляется на высоком уровне, оно может создать и получить опыт, в котором как новый, так и опытный сотрудник могут учиться и расти на своей работе и иметь возможность продвигаться в будущем. [12] Эти отношения снижают текучесть кадров в компании, если они реализуются эффективно, поскольку наставники получают возможность повысить уровень успеха подопечных, предоставляя им необходимые инструменты для выполнения своей работы. [18]

Минусы

У наставников часто нет времени на планирование встреч и предоставление обратной связи для своего подопечного. Некоторые исследования показали, что формальные программы наставничества могут не приносить никакой пользы. [19] Многие сотрудники организаций работают из дома, что может затруднить создание программы. По мере увеличения расстояния или глобализации возникают барьеры для эффективного общения, затрудняющие взаимопонимание между наставником и подопечным. [20] Прекращение отношений наставник-подопечный может быть неловким. Исследования показывают, что более половины всех подопечных сообщили о негативном опыте общения со своим наставником. [21] Дисфункциональные наставнические отношения — это те, в которых отношения не приносят пользы ни наставнику, ни подопечному, ни обоим. [22]

Ссылки

  1. ^ "Модель наставничества" (PDF) . BC Forest Safety Council . 2008-08-29 . Получено 28 апреля 2014 .
  2. ^ «Мониторинг производительности труда сотрудников: действуйте с осторожностью». SHRM . 2015-06-01 . Получено 2018-04-19 .
  3. ^ ab Raabe, Babette; Beehr, Terry A. (2003). «Формальное наставничество против отношений руководителя и коллеги: различия в восприятии и влиянии». Journal of Organizational Behavior . 24 (3): 271–293. doi :10.1002/job.193. ISSN  0894-3796.
  4. ^ Биллет, Стивен (2003). «Наставники на рабочем месте: требования и преимущества». Журнал обучения на рабочем месте . 15 (3): 105–113. doi :10.1108/13665620310468441. hdl : 10072/5895 .
  5. ^ Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (2007). Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (ред.). Справочник наставничества Блэквелла . С. 7–20. doi :10.1111/b.9781405133739.2007.00002.x. ISBN 9781405133739.
  6. ^ Рагинс, Белль Роуз (01.07.2016). «От обычного к необычному: высококачественные наставнические отношения на работе». Organizational Dynamics . 45 (3): 228–244. doi : 10.1016/j.orgdyn.2016.07.008 . ISSN  0090-2616.
  7. ^ Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (2007). Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (ред.). Справочник наставничества Блэквелла . С. 345–367. doi :10.1111/b.9781405133739.2007.00021.x. ISBN 9781405133739.
  8. ^ Рагинс, Белль Роуз (1997). «Диверсифицированные наставнические отношения в организациях: перспектива власти». The Academy of Management Review . 22 (2): 482–521. doi :10.5465/amr.1997.9707154067. JSTOR  259331.
  9. ^ Бриджуотер, С. (январь 1976 г.). «Критерии выбора учебников по сестринскому делу». Журнал сестринского образования . 15 (1): 3–5. ISSN  0148-4834. PMID  1477.
  10. ^ abc Ragins, Belle Rose; Cotton, John L.; Miller, Janice S. (2000). «Маргинальное наставничество: влияние типа наставника, качества взаимоотношений и разработки программы на отношение к работе и карьере». Журнал Академии управления . 43 (6): 1177–1194. JSTOR  1556344.
  11. ^ Рагинс, Белль (2012-01-01). Оксфордский справочник по позитивной организационной науке. Oxford University Press, США. С. 519–536. ISBN 9780199734610.
  12. ^ abcde Ragins, Belle Rose (июль 2016 г.). «От обычного к необычному». Organizational Dynamics . 45 (3): 228–244. doi : 10.1016/j.orgdyn.2016.07.008 . ISSN  0090-2616.
  13. ^ Сильвер, Джефф (2016). «Основы наставничества в реальном мире. Практическое руководство по подготовке специалистов по безопасности». The Business & Management Review . 7 (4): 13–16.
  14. ↑ Time of India (6 мая 2014 г.). «Наставничество над сотрудником на работе». Lexis Nexis Academic .
  15. ^ Джордан, Дженнифер; Сорелл, Майкл (3 октября 2019 г.). «Почему обратное наставничество работает и как это делать правильно». Harvard Business Review . Получено 17 июля 2024 г.
  16. ^ «Офис Хоу Тоан» (на вьетнамском языке).
  17. ^ Blinn-Pike, Lynn (2008). «The Blackwell Handbook of Mentoring». В Allen, Tammy D; Eby, Lillian T (ред.). The Benefits Associated with Youth Mentoring Relationships . John Wiley & Sons, Ltd. стр. 163–187. doi :10.1111/b.9781405133739.2007.00011.x. ISBN 9780470691960.
  18. ^ Холлоуэй, Джон (май 2001 г.). «Преимущества наставничества». Ассоциация по надзору и разработке учебных программ . 58. Архивировано из оригинала 29.12.2005.
  19. ^ Эрик (2007). «Почему прекращаются отношения наставничества среди молодежи». Исследования в действии (5).
  20. ^ Матушек, Тиш; Селф, Деннис; Шредер, Майк (2008). «Наставничество в условиях растущей глобализации на рабочем месте: столкновение с реалиями и вызовами» (PDF) . Развитие и обучение в организациях . 22 (6): 18–20. doi :10.1108/14777280810910311.
  21. ^ Эби, Лиллиан Т.; Макманус, Стейси Э.; Саймон, Шана А.; Рассел, Джойс EA (август 2000 г.). «Точка зрения ученика относительно негативного опыта наставничества: разработка таксономии». Журнал профессионального поведения . 57 (1): 1–21. CiteSeerX 10.1.1.526.6986 . doi :10.1006/jvbe.1999.1726. ISSN  0001-8791. 
  22. ^ Скандура, А. (1998). «Дисфункциональные отношения наставничества и результаты». Журнал управления . 24 (3): 449–467. doi :10.1002/job.193.
Взято с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Workplace_mentoring&oldid=1252864869"