Справочник по операциям цепочки поставок

Модель Supply Chain Operations Reference ( SCOR ) — это эталонная модель процесса, изначально разработанная и одобренная Supply Chain Council , теперь частью ASCM, в качестве межотраслевого стандартного диагностического инструмента для управления цепочками поставок. ^[1] Модель SCOR описывает бизнес-деятельность, связанную с удовлетворением спроса клиента, которая включает в себя планирование, источник, изготовление, доставку, возврат и включение. Использование модели включает в себя анализ текущего состояния процессов и целей компании, количественную оценку операционной эффективности и сравнение эффективности компании с контрольными данными. SCOR разработал набор показателей для эффективности цепочки поставок, а члены ASCM сформировали отраслевые группы для сбора информации о передовых методах, которую компании могут использовать для улучшения своих моделей цепочки поставок.

Эта эталонная модель позволяет пользователям рассматривать, улучшать и распространять методы управления цепочками поставок внутри и между всеми заинтересованными сторонами в расширенном предприятии . ^[2]

SCOR был разработан в 1996 году ^{[3] [4]} консалтинговой фирмой PRTM , которая сейчас является частью PricewaterhouseCoopers LLP (PwC), и AMR Research, которая сейчас является частью Gartner, и одобрен Советом по цепочке поставок, который сейчас является частью ASCM , в качестве фактического стандарта межотраслевой стратегии, управления эффективностью и диагностического инструмента улучшения процессов для управления цепочкой поставок .

Цифровой стандарт SCOR (DS) ^[5] был выпущен в 2019 году и обновлен в 2022 году для оцифровки модели, чтобы сделать ее более доступной, а затем лучше описывать динамические, асинхронные цифровые цепочки поставок, а не линейную систему, представленную предыдущими версиями модели. Обновление 2022 года реструктурировало шесть основных процессов в следующие процессы: ^[6]

• План.
• Источник.
• Transform — по сути, расширенная версия Make, которая применяется к большему количеству типов производителей и поставщиков услуг.
• Заказ — первая часть ранее объединенного процесса «Доставка».
• Выполнение — вторая часть ранее объединенного процесса Доставки.
• Возвращаться.
• Orchestrate — новый фокус на стратегии, бизнес-правилах, технологиях и человеческих ресурсах, а также их роли в поддержке эффективных цепочек поставок.

Эта новая версия модели проиллюстрирована как тип бесконечной петли, которая отражает современную реальность сетей цепочек поставок, а не линейных цепочек поставок, и без «искусственных запусков или остановок от процесса к процессу». ^[7] SCOR DS уделяет больше внимания сотрудничеству, прозрачности и влиянию рыночных факторов. Модель SCOR DS в настоящее время доступна бесплатно. ^{[ требуется ссылка ]}

Первоначальная версия модели SCOR основывалась на четырех основных принципах:

• Моделирование и реинжиниринг процессов.
• Измерения производительности.
• Лучшие практики.
• Навыки.

Описывая цепочки поставок с использованием строительных блоков моделирования процессов, модель может использоваться для описания цепочек поставок, которые являются очень простыми или очень сложными, используя общий набор определений. В результате разрозненные отрасли могут быть связаны для описания глубины и ширины практически любой цепочки поставок.

Модель SCOR 12.0 была основана на шести отдельных процессах управления: Планирование, Источник, Изготовление, Доставка, Возврат и Включение. ^{[8] [9]}

• Планирование — процессы, которые уравновешивают совокупный спрос и предложение для разработки плана действий, который наилучшим образом соответствует требованиям к закупкам, производству и доставке.
• Источник – процессы, закупающие товары и услуги для удовлетворения запланированного или фактического спроса.
• Изготовление – процессы, преобразующие продукт в готовое состояние для удовлетворения запланированного или фактического спроса.
• Доставка — процессы, которые предоставляют готовые товары и услуги для удовлетворения запланированного или фактического спроса, обычно включающие управление заказами, управление транспортировкой и управление дистрибуцией.
• Возврат – Процессы, связанные с возвратом или получением возвращенных продуктов по любой причине. Эти процессы распространяются на поддержку клиентов после доставки.
• Включить – Процессы, связанные с управлением цепочкой поставок. Эти процессы включают управление бизнес-правилами, производительностью, данными, ресурсами, объектами, контрактами, управление сетью цепочки поставок, управление соответствием нормативным требованиям и управление рисками. Процесс реализован в версии 11.0, выпущенной в декабре 2012 года.

У всех референтных моделей есть определенная область применения, к которой относится модель. SCOR не исключение, и модель фокусируется на следующем:

• Все взаимодействия с клиентами, от оформления заказа до оплаты счета.
• Все транзакции с продуктами (материалами и услугами) от поставщика вашего поставщика к клиенту вашего клиента, включая оборудование, расходные материалы, запасные части, оптовую продукцию, программное обеспечение и т. д.
• Все рыночные взаимодействия, от понимания совокупного спроса до выполнения каждого заказа.

SCOR не пытается описать каждый бизнес-процесс или вид деятельности. Связи между этими процессами могут быть сделаны в модели SCOR, и некоторые из них были отмечены в модели. Другие ключевые предположения, рассматриваемые SCOR, включают обучение, качество, информационные технологии и администрирование (не управление цепочкой поставок). Эти области не рассматриваются явно в модели, но скорее предполагаются как фундаментальный поддерживающий процесс на протяжении всей модели.

SCOR обеспечивает три уровня детализации процесса. ^[10] Каждый уровень детализации помогает компании определить область действия (уровень 1); конфигурацию или тип цепочки поставок (уровень 2); и детали элементов процесса, включая атрибуты производительности (уровень 3). За пределами уровня 3 компании разлагают элементы процесса и начинают внедрять конкретные практики управления цепочкой поставок. Именно на этом этапе компании определяют практики для достижения конкурентного преимущества и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса.

SCOR — это эталонная модель процесса, разработанная для эффективной коммуникации между партнерами по цепочке поставок. Как отраслевой стандарт, она также облегчает меж- и внутрицепочечное сотрудничество и горизонтальную интеграцию процессов, объясняя взаимосвязи между процессами (например, Plan-Source, Plan-Make и т. д.). Она также может использоваться в качестве входных данных для завершения анализа альтернатив конфигурации (например, Уровень 2), таких как: Изготовление на склад или Изготовление на заказ . SCOR используется для описания, измерения и оценки цепочек поставок в поддержку стратегического планирования и постоянного совершенствования.

На рисунке показаны различные уровни процесса Make. Это означает, что фокус анализа будет сосредоточен на тех процессах, которые относятся к видам деятельности с добавленной стоимостью, которые модель классифицирует как процессы Make.

Уровень 2 включает 3 подпроцесса, которые являются дочерними по отношению к родителю Make. Эти дочерние процессы имеют специальный тег: букву (M) и число (1, 2 или 3). Это синтаксис модели SCOR. Буква представляет собой начальную букву процесса. Числа идентифицируют сценарий или конфигурацию.

M1 соответствует сценарию «Создание сборки на склад». Продукты или услуги производятся по прогнозу. M2 соответствует конфигурации «Создание сборки на заказ». Продукты или услуги производятся по реальному заказу клиента в режиме «точно в срок». M3 соответствует конфигурации «Создание инженером на заказ». В этом случае необходим чертеж конечного продукта, прежде чем можно будет выполнить какое-либо действие по изготовлению.

Процессы уровня 3, также называемые бизнес-деятельностью в рамках конфигурации, представляют собой детальные процессы, соответствующие передовой практике, которые относятся к каждому из родительских процессов уровня 2.

В примере показана разбивка процесса уровня 2 «Создание сборки на заказ» на его компоненты уровня 3, идентифицированные от M2.01 до M2.06. Это снова синтаксис SCOR: буква, цифра, точка и серийный номер.

Модель предполагает, что для выполнения процесса «Создание сборки на заказ» обычно выполняется 6 более подробных задач. Модель не является предписывающей, в том смысле, что не является обязательным выполнение всех 6 процессов. Она лишь представляет то, что обычно происходит в большинстве организаций, составляющих членскую базу ASCM.

Процессы уровня 3 достигают уровня детализации, который не может выйти за рамки, определяемые отраслевой агностической и отраслевой стандартной природой модели SCOR. Таким образом, весь набор действий и процессов, которые строятся, например, процесс M2.03 «Производство и тестирование», будет специфичным для компании и, следовательно, выходить за рамки модели.

Модель SCOR содержит более 150 ключевых показателей эффективности, которые измеряют эффективность операций цепочки поставок. ^[11] Эти показатели эффективности вытекают из опыта и вклада членов ассоциации. Как и в системе моделирования процессов, показатели SCOR организованы в иерархическую структуру:

• Показатели уровня 1 являются наиболее агрегированными и обычно используются лицами, принимающими решения, для оценки эффективности всей цепочки поставок компании.
• Показатели уровня 2 — это основные, высокоуровневые показатели, которые могут пересекаться с несколькими процессами SCOR.
• Показатели уровня 3 не обязательно связаны с процессами SCOR уровня 1: Планирование, Источник, Изготовление, Доставка, Возврат и Включение.

Метрики используются в сочетании с атрибутами производительности. Атрибуты производительности — это характеристики цепочки поставок, которые позволяют анализировать и оценивать ее по сравнению с другими цепочками поставок с конкурирующими стратегиями. Так же, как вы бы описали физический объект, например, кусок пиломатериала, используя стандартные характеристики (например, высоту, ширину, глубину), цепочка поставок требует описания стандартных характеристик. Без этих характеристик крайне сложно сравнивать организацию, которая выбирает быть поставщиком с низкими издержками, с организацией, которая выбирает конкурировать по надежности и производительности.

Одним из ключевых аспектов, который необходимо учитывать, является то, что измерение производительности и, следовательно, бенчмаркинг выполняются на уровне цепочки поставок, а не на организационном уровне. Цепочки поставок определяются организацией на основе клиентов и продуктов. Организация, предлагающая несколько продуктов, будет иметь несколько цепочек поставок. Фактически, цепочка поставок для доставки материала и последующего возврата материала от клиентов также будет отличаться.

Затем определяется цепочка поставок, которую необходимо улучшить. Это может быть основано на нескольких параметрах, таких как наиболее или наименее прибыльная. После определения цепочки поставок выполняется только измерение производительности и сравнительный анализ. Обратите внимание, что у SCOR может не быть данных для сравнительного анализа всех видов цепочек поставок. Например, в настоящее время у SCOR нет данных для цепочки поставок общественного питания в авиационной отрасли. Суть в том, что SCOR предназначен для улучшения цепочек поставок в организации, и предпосылка заключается в том, что если улучшить одну цепочку поставок, это окажет волновой эффект на всю организацию.

С атрибутами производительности связаны показатели уровня 1. Эти показатели уровня 1 представляют собой расчеты, с помощью которых организация-исполнитель может измерить, насколько успешно она достигает желаемого положения в конкурентном рыночном пространстве.

Метрики в модели являются иерархическими, так же как и элементы процесса. Метрики уровня 1 создаются из вычислений более низкого уровня. (Метрики уровня 1 являются основными, высокоуровневыми мерами, которые могут пересекать несколько процессов SCOR. Метрики уровня 1 не обязательно относятся к процессу уровня SCOR 1 (Планирование, Источник, Изготовление, Доставка, Возврат или Включение). Расчеты более низкого уровня (метрики уровня 2) обычно связаны с более узким подмножеством процессов. Например, производительность доставки рассчитывается как общее количество продуктов, доставленных вовремя и в полном объеме на основе даты подтверждения.

После того, как производительность операций цепочки поставок была измерена и пробелы в производительности были выявлены, становится важным определить, какие действия следует выполнить, чтобы закрыть эти пробелы. Доступно более 430 исполняемых практик, полученных из опыта членов ассоциации. ^[12]

Модель SCOR определяет передовую практику как современный, структурированный, проверенный и воспроизводимый метод для оказания положительного влияния на желаемые операционные результаты. ^[13]

• Текущий – не должен быть новым (новейшим) и не должен быть устаревшим.
• Структурированный – имеет четко обозначенную цель, область применения, процесс и процедуру.
• Доказано – демонстрирует доказанную успешность в рабочей среде.
• Повторяемость – доказано в различных условиях.
• Метод — используется в очень широком смысле для обозначения бизнес-процесса, практики, организационной стратегии, вспомогательной технологии, деловых отношений, бизнес-модели, а также управления информацией или знаниями.

Положительное влияние на желаемые операционные результаты

Практика показывает операционное улучшение, связанное с заявленной целью, и может быть связана с ключевыми метриками. Влияние должно быть показано либо как прирост (увеличение скорости, доходов, качества), либо как сокращение (использование ресурсов, затраты, потери, возвраты и т. д.).

SCOR улучшает это, предлагая «стандартное» решение. Первым шагом является восстановление описаний процессов Уровня 1 и Уровня 2.

В качестве примера можно привести простую цепочку поставок.

Одна лишь картинка не может адекватно описать, какую производственную стратегию решила принять производственная компания. Не легче выяснить, как поставляются материалы от двух поставщиков. Например, поставляются ли материалы в соответствии с прогнозом или они извлекаются на основе реального потребления?

Даже при всей своей кажущейся простоте эта картинка не представляет собой стандарт. Без более подробного описания картинка не поможет интерпретировать то, что на самом деле происходит в этой цепочке поставок. К изображениям можно добавить описательный текст, чтобы помочь объяснить весь процесс. Чтобы пример был простым и прямым, он фокусируется только на центральных процессах: Source, Make и Deliver. Это отражает общую практику участников, которые в первую очередь фокусируются на этих трех областях процесса. Только на втором этапе они применяют Plan и Return для отображения всех своих процессов цепочки поставок.

Примером является производственная компания, которая производит продукцию по 15-дневному прогнозу. Ключевое слово здесь — прогноз. Какой сценарий SCOR напоминает производство, основанное на прогнозе? Ответ: M1 «Make Build to Stock».

Как компания поставляет материалы с Дальнего Востока? На схеме показано, что компания поставляет сырье оптом с Дальнего Востока в соответствии с ежемесячным прогнозом. Прогноз — это снова ключевое слово. Как следует представлять процесс поставки, основанный на прогнозе? Процесс — Source. На рисунке из руководства SCOR показано, что процесс S1 «Source Stocked Product» в точности соответствует потребностям этого примера.

С французским поставщиком компания вытягивает компоненты из Франции на основе объемов производства. Ключевое слово здесь — вытягивает, так как оно описывает стратегию «точно вовремя», принятую с этим поставщиком. Какой синтаксис используется SCOR для представления поставки в режиме вытягивания? Описания процесса Source в SCOR 12.0 предлагают описание, которое хорошо соответствует потребностям примера: S2 «Source Make-to-Order Product».

Наконец, стратегия дистрибуции, выбранная производственной компанией, заключается в еженедельной отправке готовых товаров на распределительный склад в Центральной Европе. Описание предполагает, что еженедельная отправка ближе к политике, основанной на прогнозе, а не к политике «точно в срок». Отправка — это процесс доставки, поэтому мы должны посмотреть в дереве «Доставка». Просматривая процессы уровня 2 в модели, мы должны найти конфигурацию процесса, которая соответствует политике, основанной на прогнозе. Мы находим это в D1 «Доставка складируемого продукта».

Парадигма SCOR требует, чтобы всякий раз, когда единица цепочки поставок делает источник, должна быть какая-то другая единица, которая его доставляет. Аналогично, любой процесс доставки требует соответствующего процесса сорсинга на другом конце связи. Таким образом, отображение процессов цепочки поставок завершено и может быть изображено, как на следующей иллюстрации.

Теперь мы видим, что нам больше не нужны описания в полях. Просто прочитав синтаксис SCOR, мы сразу же улавливаем основные процессы, которые происходят в этой цепочке.

Синтаксис модели позволяет профессионалам говорить на одном языке. По сути, если бы мы использовали «ортодоксальное» представление отображения SCOR, мы бы построили диаграмму потоков, как на рисунке ниже. Это идеально соответствует исходной географической картине, но содержит гораздо больше встроенной информации (мы можем назвать это метамоделью) в более структурированном и элегантном виде. Сами стрелки представляют направление материального потока.

Внедрение модели SCOR помогает в использовании модели цепочки поставок. Компании обычно интегрируют SCOR в свои существующие практики, что помогает им достигать своих бизнес-целей и оптимизировать свою деятельность. ^[14]

Проект, включающий модель SCOR, обычно строится в следующие этапы:

• Понимание области применения — конфигурация, производительность, возможности.
• Исследование причин — выявление проблем, классификация трудностей.
• Поиск решений — исследование и разработка альтернативных решений.
• Проектирование решений - документация (процессы, организационная структура, рабочие инструкции и т. д.).
• Запуск проекта — определение проекта, критического пути и портфеля проектов.

Раздел «Люди» включает стандарт, который используется для описания навыков, необходимых для выполнения определенной задачи и управления этими процессами. В целом, эти навыки специфичны для цепочки поставок, где некоторые из них можно найти применимыми и за пределами области цепочки поставок.

Навыки определяются по Тренировкам, Опыту, Способностям и Уровню Компетенции. Последний далее делится на пять общепринятых уровней компетентности: Новичок, начинающий, компетентный, опытный и эксперт.

• Новичок: Неквалифицированный новичок без опыта, требуется подробная документация.
• Начинающий: способен выполнять задания, присутствует ограниченное ситуационное восприятие.
• Компетентный: Понимание задач, умение определять приоритеты для успешного завершения задачи.
• Профессионал: Способность контролировать основные аспекты задачи, развитое ситуационное восприятие.
• Эксперт: Способен применять закономерности, полученные из опыта, в новых ситуациях.

Уровни компетенций чаще всего используются как уровни зрелости практики или процесса. Кроме того, спецификация работы или человека оценивается как разница между реальным (люди) и запланированным (спецификация работы) уровнем компетентности.

• Питер Болсторфф; Роберт Розенбаум (2003). Совершенство цепочки поставок: Справочник по радикальному улучшению с использованием модели SCOR . AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN 0-8144-0730-7.
• Рольф Г. Полуха: Применение модели SCOR в управлении цепочками поставок . Янгстаун, Нью-Йорк 2007, ISBN 1-934043-23-0 . 
• D. Simchi-Levi; P. Kaminski; E. Simchi-Levi (2008). Проектирование и управление цепочкой поставок: концепции, стратегии и практические примеры . McGraw-Hill International. ISBN 978-0-07-127097-7.
• Шерман, Ричард Дж. «Совместное планирование, прогнозирование и пополнение (CPFR): реализация обещания эффективного реагирования потребителей с помощью совместных технологий», Журнал теории и практики маркетинга, т. 6, № 4 (осень 1998 г.)
• Ричард Дж. Шерман (2010). Трансформация цепочки поставок: практическая дорожная карта для достижения наилучших результатов . Wiley. ISBN 978-1-118-31444-9.
• Wang, William YC; Chan, HK; Pauleen, David J. (2010-10-01). «Согласование реинжиниринга бизнес-процессов при внедрении глобальных систем цепочек поставок с помощью модели SCOR» (PDF) . International Journal of Production Research . 48 (19): 5647– 5669. doi :10.1080/00207540903168090. ISSN  0020-7543. S2CID  110053542.