Стратегический альянс

Эта статья в формате списка , но может лучше читаться как проза . Вы можете помочь, преобразовав эту статью, если это уместно. Доступна помощь в редактировании . ( Июль 2024 )

Стратегический альянс — это соглашение между двумя или более сторонами для достижения ряда согласованных целей, при этом организации остаются независимыми.

Альянс — это сотрудничество или совместная работа , направленная на синергию , где каждый партнер надеется, что выгоды от альянса будут больше, чем от индивидуальных усилий. Альянс часто включает в себя передачу технологий (доступ к знаниям и опыту), экономическую специализацию , ^[1] общие расходы и общий риск.

Стратегический альянс обычно не дотягивает до юридического партнерства, агентства или корпоративных аффилированных отношений. Обычно две компании формируют стратегический альянс, когда каждая из них обладает одним или несколькими бизнес- активами или имеет опыт, который поможет другой, улучшив их бизнес.

Стратегические альянсы могут развиваться в отношениях аутсорсинга , где стороны желают достичь долгосрочных выгод и инноваций на основе взаимно желаемых результатов. Эта форма сотрудничества лежит между слияниями и поглощениями и органическим ростом. Стратегические альянсы возникают, когда две или более организаций объединяются для достижения взаимной выгоды.

Партнеры могут предоставить стратегическому альянсу такие ресурсы, как продукция, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проектов, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.

Существует несколько способов определения стратегического альянса. Некоторые определения подчеркивают тот факт, что партнеры не создают новое юридическое лицо, т. е. новую компанию. Это исключает из области стратегических альянсов такие юридические образования, как совместные предприятия . Другие рассматривают совместные предприятия как возможные проявления стратегических альянсов. Некоторые определения приведены здесь:

• Стратегический альянс — это соглашение между двумя или более игроками о совместном использовании ресурсов или знаний, выгодное для всех вовлеченных сторон. Это способ дополнить внутренние активы, возможности и виды деятельности доступом к необходимым ресурсам или процессам от внешних игроков, таких как поставщики, клиенты, конкуренты, компании в различных отраслях, владельцы брендов, университеты, институты или подразделения правительства. ^[2]
• Стратегический альянс — это организационная и юридическая конструкция, в которой «партнеры» готовы — фактически, мотивированы — действовать сообща и делиться основными компетенциями. Это особенно актуально в отношениях стратегического аутсорсинга . В большей или меньшей степени некоторые альянсы приводят к виртуальной интеграции сторон через частичное владение акциями, через контракты, которые определяют права, роли и обязанности на определенный период времени или через покупку неконтролирующих акций. В конечном итоге многие приводят к интеграции через приобретение. ^[3]

• Соглашение между двумя компаниями, которые решили поделиться ресурсами для реализации конкретного взаимовыгодного проекта. Стратегический альянс менее вовлечен и менее постоянен, чем совместное предприятие, в котором две компании обычно объединяют ресурсы для создания отдельного бизнес-единицы. В стратегическом альянсе каждая компания сохраняет свою автономию, получая при этом новые возможности. Стратегический альянс может помочь компании разработать более эффективный процесс, выйти на новый рынок или развить преимущество перед конкурентом, среди прочих возможностей. ^[4]
• Соглашение о сотрудничестве между двумя или более независимыми фирмами для совместной работы над общими целями. В отличие от совместного предприятия, фирмы в стратегическом альянсе не формируют новую организацию для достижения своих целей, а сотрудничают, оставаясь порознь и разными. ^[5]
• В это соглашение между двумя или более сторонами, работающими вместе для достижения общих целей, включена способность создавать новую ценность для вовлеченных сторон. Нельзя недооценивать, что достижение ценности может иметь множество форм, включая новые выходы на рынок, скорость выхода на рынок, инновации или новый продукт или процесс и т. д. ^{[6] [7]}

Для описания форм стратегического партнерства использовались различные термины. К ним относятся «международные коалиции» (Портер и Фуллер, 1986), «стратегические сети» (Харилло, 1988) и, чаще всего, «стратегические альянсы». Определения также разнообразны. Альянс можно рассматривать как «объединение сил и ресурсов на определенный или неопределенный период для достижения общей цели».

Существует семь основных областей, в которых можно получить прибыль от создания альянсов. ^[8]

Некоторые типы стратегических альянсов включают: ^{[2] [9] [10] [11]}

• Горизонтальные стратегические альянсы, которые формируются фирмами, работающими в одной и той же сфере бизнеса. Это означает, что партнеры в альянсе были конкурентами и работали вместе, чтобы улучшить свое положение на рынке и повысить рыночную власть по сравнению с другими конкурентами. Сотрудничество в области исследований и разработок предприятий на высокотехнологичных рынках является типичным горизонтальным альянсом. Рауэ и Виланд (2015) описывают пример горизонтальных альянсов между поставщиками логистических услуг. ^[12] Они утверждают, что такие компании могут получить двойную выгоду от такого альянса. С одной стороны, они могут «получить доступ к материальным ресурсам, которые можно эксплуатировать напрямую». Это включает в себя расширение общих транспортных сетей, их складской инфраструктуры и способность предоставлять более сложные пакеты услуг путем объединения ресурсов. С другой стороны, они могут «получить доступ к нематериальным ресурсам, которые нельзя эксплуатировать напрямую». Это включает в себя ноу-хау и информацию и, в свою очередь, инновационность.
• Вертикальные стратегические альянсы, которые описывают сотрудничество между компанией и ее партнерами по цепочке поставок, что означает партнерство между компанией, ее поставщиками и дистрибьюторами. Вертикальные альянсы направлены на усиление и улучшение этих отношений и расширение сети компании, чтобы иметь возможность предлагать более низкие цены. Поставщики в особенности вовлекаются в разработку и принятие решений по дистрибуции продукции. Примером может служить тесная связь между производителями автомобилей и их поставщиками.
• Межсекторальные альянсы — это партнерства, в которых участвующие фирмы не связаны вертикальной цепочкой и не работают в одной и той же сфере бизнеса, что означает, что они обычно не контактируют друг с другом и имеют совершенно разные рынки и ноу-хау.
• Совместные предприятия, в которых две или более компаний решают создать новую компанию. Эта новая компания затем становится отдельным юридическим лицом. Образующие компании инвестируют капитал и ресурсы в целом, такие как ноу-хау. Эти новые фирмы могут быть созданы на ограниченное время, например, для определенного проекта или для длительных долгосрочных деловых отношений, в то время как контроль, доходы и риски распределяются в соответствии с их вкладом в капитал.
• Альянсы акционеров, которые формируются, когда одна компания приобретает долю акций другой компании и наоборот. Эти пакеты акций делают компании заинтересованными сторонами и акционерами друг друга. Приобретенная доля компании является незначительной долей акций, поэтому право принятия решений остается у соответствующих компаний. Это также называется перекрестным владением акциями и приводит к сложным сетевым структурам, особенно когда задействовано несколько компаний. Компании, связанные таким образом, делят прибыль и общие цели, что приводит к тому, что желание конкурировать между этими фирмами снижается. Кроме того, это затрудняет поглощения другими компаниями.
• Неакционерные стратегические альянсы, которые охватывают широкую область возможного сотрудничества между компаниями. Это может варьироваться от тесных отношений между заказчиком и поставщиком до аутсорсинга определенных корпоративных задач или лицензирования, до обширных сетей в НИОКР. Это сотрудничество может быть либо неформальным альянсом, который не обозначен контрактом, что встречается в основном среди небольших предприятий, либо альянс может быть установлен контрактом.

Майкл Портер и Марк Фуллер, основатели Monitor Group (теперь Monitor Deloitte ), проводят различие между типами стратегических альянсов в зависимости от их целей:

• Альянсы по разработке технологий, представляющие собой альянсы, целью которых является совершенствование технологий и ноу-хау, например, объединенные отделы исследований и разработок, соглашения об одновременном проектировании, соглашения о коммерциализации технологий, а также соглашения о лицензировании или совместной разработке.
• Операционные и логистические альянсы, в рамках которых партнеры либо разделяют затраты на внедрение новых производственных мощностей, либо используют уже существующую инфраструктуру в зарубежных странах, принадлежащую местной компании.
• Стратегические альянсы в области маркетинга, продаж и обслуживания, в рамках которых компании используют существующую инфраструктуру маркетинга и дистрибуции другого предприятия на зарубежном рынке для распространения своей продукции с целью обеспечения более легкого доступа на эти рынки.
• Альянсы по нескольким видам деятельности, которые объединяют несколько описанных типов альянсов. Маркетинговые альянсы чаще всего действуют как альянсы одной страны, международные предприятия используют несколько альянсов в каждой стране, а альянсы по технологиям и разработкам обычно являются многострановыми альянсами. Эти различные типы и характеры могут быть объединены в альянс по нескольким видам деятельности.

Другие виды стратегических альянсов включают: ^{[9] [11]}

• Картели : крупные компании могут сотрудничать неофициально, чтобы контролировать производство и/или цены в определенном сегменте рынка или сфере бизнеса и ограничивать конкуренцию.
• Франчайзинг : франчайзер предоставляет право использовать торговую марку и корпоративную концепцию франчайзи, который должен заплатить фиксированную сумму денег. Франчайзер сохраняет контроль над ценообразованием, маркетингом и корпоративными решениями в целом.
• Лицензирование : компания платит за право использовать технологии или производственные процессы другой компании.
• Группы отраслевых стандартов : это группы, обычно крупные предприятия, которые пытаются обеспечить соблюдение технических стандартов в соответствии со своими собственными производственными процессами.
• Аутсорсинг : этапы производства, которые не относятся к основным компетенциям фирмы, скорее всего, будут переданы на аутсорсинг, что означает, что за выполнение этих задач будет получать оплату другая компания.
• Партнерский маркетинг : метод распространения через Интернет, при котором один партнер предоставляет возможность продажи продукции через свои каналы сбыта в обмен на заранее оговоренное условие.

Некоторые аналитики могут сказать, что стратегические альянсы являются недавним явлением в наше время, на самом деле сотрудничество между предприятиями так же старо, как и существование таких предприятий. Примерами могут служить ранние кредитные учреждения или торговые ассоциации, такие как ранние голландские гильдии. Стратегические альянсы существовали всегда, но за последние пару десятилетий фокус и причины стратегических альянсов изменились очень и очень быстро: ^{[9] [11]}

В 1970-х годах стратегические альянсы фокусировались на производительности продукта. Партнеры хотели получить сырье наилучшего качества по максимально низкой цене, наилучшую технологию и улучшенное проникновение на рынок, при этом фокус всегда был на продукте.

В 1980-х годах стратегические альянсы были направлены на создание экономии масштаба и охвата. Вовлеченные предприятия пытались консолидировать свои позиции в своих секторах. В это время число стратегических альянсов резко возросло. Некоторые из этих партнерств привели к большому успеху продуктов, как, например, фотокопировальные аппараты Canon, продаваемые под брендом Kodak, или партнерство Toshiba и Motorola, чье объединение ресурсов и технологий привело к большому успеху с микропроцессорами.

В 1990-х годах географические границы между рынками рухнули, и стало возможным проникновение на новые рынки. Более высокие требования к компаниям привели к необходимости постоянных инноваций для получения конкурентного преимущества. Фокус стратегических альянсов сместился на развитие возможностей и компетенций.

В этом разделе не указаны источники . Пожалуйста, помогите улучшить этот раздел , добавив ссылки на надежные источники . Материалы без ссылок могут быть оспорены и удалены . ( Июль 2024 г. ) ( Узнайте, как и когда удалять это сообщение )

This article is in list format but may read better as prose. You can help by converting this article, if appropriate. Editing help is available. (July 2024)

• Комплексное решение
• Гибкость
• Привлечение новых клиентов
• Добавьте сильных сторон, сократите слабые стороны
• Доступ к новым рынкам+технологиям
• Общие источники
• Разделенный риск

This section does not cite any sources. Please help improve this section by adding citations to reliable sources. Unsourced material may be challenged and removed. (June 2014) (Learn how and when to remove this message)

У компаний есть много причин вступить в стратегический альянс:

• Разделенный риск : партнерства позволяют компаниям-участникам компенсировать свое воздействие на рынок. Стратегические альянсы, вероятно, работают лучше всего, если портфели компаний дополняют друг друга, но не конкурируют напрямую.
• Общие знания : обмен навыками (дистрибуция, маркетинг, управление), брендами, знанием рынка, техническими ноу-хау и активами приводит к синергетическому эффекту, в результате которого образуется пул ресурсов, который является более ценным, чем отдельные ресурсы в конкретной компании.
• Возможности для роста : использование партнерских сетей дистрибуции в сочетании с использованием преимущества хорошего имиджа бренда может помочь компании расти быстрее, чем она бы росла сама по себе. Органический рост компании часто может быть недостаточным для удовлетворения стратегических потребностей компании, это означает, что фирма часто не может расти и расширяться достаточно быстро без опыта и поддержки со стороны партнеров
• Скорость выхода на рынок : скорость выхода на рынок является важнейшим фактором успеха на современных конкурентных рынках, и правильный партнер может помочь значительно улучшить этот показатель.
• Управление сложностью : по мере увеличения сложности становится все труднее справляться со всеми требованиями и задачами, с которыми сталкивается компания, поэтому объединение опыта и знаний может помочь лучше обслуживать клиентов.
• Инновации : стороны альянса могут совместно определить желаемые ими результаты и разработать совместный договор , включающий стимулы, направленные на стимулирование инвестиций в инновации .
• Расходы : партнерство может помочь снизить расходы, особенно в некоммерческих областях, таких как исследования и разработки.
• Доступ к ресурсам : партнеры в стратегическом альянсе могут помогать друг другу, предоставляя доступ к ресурсам (персоналу, финансам, технологиям), которые позволяют партнеру производить свою продукцию более высокого качества или более эффективно с точки зрения затрат.
• Доступ к целевым рынкам : иногда сотрудничество с местным партнером является единственным способом выхода на определенный рынок. Особенно развивающиеся страны хотят избежать эксплуатации своих ресурсов, что затрудняет выход иностранных компаний на эти рынки в одиночку.
• Экономия за счет масштаба : когда компании объединяют свои ресурсы и позволяют друг другу получать доступ к производственным возможностям, можно достичь экономии за счет масштаба. Сотрудничество с соответствующими стратегиями также позволяет малым предприятиям работать вместе и конкурировать с крупными конкурентами.
• Нормативные требования : при выходе на рынок иностранного государства организации иногда сталкиваются с нормативными ограничениями, которые можно уменьшить, сформировав стратегический альянс с организацией принимающей страны. ^[13]

• Доступ к новым технологиям, правам интеллектуальной собственности
• Создать критическую массу, общие стандарты, новые предприятия
• Диверсификация
• Повышение гибкости, НИОКР, потока материалов, скорости выхода на рынок
• Сокращение административных расходов, затрат на НИОКР и времени цикла
• Позволяя каждому партнеру сосредоточиться на своем конкурентном преимуществе
• Обучение у партнеров и развитие компетенций, которые могут быть более широко использованы в других местах
• Снизить политический риск при выходе на новый рынок
• План альянса предоставит возможность управлять и достигать определенных результатов в корпоративной экосистеме ^[14]

Недостатки стратегических альянсов включают в себя: ^[2]

• Обмен : В стратегическом альянсе партнеры должны делиться ресурсами и прибылью, а часто и навыками и ноу-хау. Это может быть критически важным, если в эти знания включены деловые секреты. Соглашения могут защитить эти секреты, но партнер может не захотеть придерживаться такого соглашения.
• Создание конкурента : партнер по стратегическому альянсу может однажды стать конкурентом, если он получит достаточную прибыль от альянса и вырастет достаточно, чтобы прекратить партнерство, а затем сможет работать самостоятельно в том же сегменте рынка.
• Издержки упущенных возможностей : концентрация внимания и приверженность делу необходимы для успешного ведения стратегического альянса, но они могут отпугнуть от использования других возможностей, которые также могли бы быть полезными.
• Неравные союзы : когда полномочия по принятию решений распределены неравномерно, более слабый партнер может быть вынужден действовать в соответствии с волей более сильного партнера(ов), даже если он или она на самом деле не желает этого делать.
• Иностранная конфискация : если компания ведет деятельность в иностранном государстве, существует риск того, что правительство этой страны может попытаться конфисковать местный бизнес, чтобы отечественная компания могла захватить весь рынок самостоятельно.
• Риск потери контроля над конфиденциальной информацией, особенно в отношении сложных транзакций, требующих обширной координации и интенсивного обмена информацией.
• Трудности координации из-за неформальных условий сотрудничества и весьма дорогостоящего разрешения споров.

Успех любого альянса во многом зависит от того, насколько эффективно подобраны возможности вовлеченных предприятий и достигнута ли полная приверженность альянсу каждого партнера. Не бывает партнерства без компромиссов, но его преимущества должны перевешивать недостатки, поскольку альянсы создаются для заполнения пробелов в возможностях и возможностях друг друга. Неудовлетворительное соответствие целей, показателей производительности и столкновение корпоративных культур могут ослабить и ограничить эффективность альянса. Некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать для управления успешным альянсом, включают: ^{[15] [16] [17]}

• Понимание : сотрудничающим компаниям необходимо четкое понимание ресурсов и интересов потенциального партнера, и это понимание должно стать основой для определения целей альянса.
• Никакого давления времени : во время переговоров давление времени не должно влиять на результат процесса. Менеджерам нужно время, чтобы установить рабочие отношения друг с другом, разработать временной план, установить контрольные точки и спроектировать каналы связи.
• Ограниченные альянсы : некоторые несовместимости между предприятиями могут быть неизбежны, поэтому количество альянсов должно быть ограничено числом, необходимым для того, чтобы компании могли достичь своих целей.
• Хорошая связь : Переговоры требуют опытных менеджеров. Менеджеры крупных фирм должны иметь хорошие связи, чтобы интегрировать различные отделы и бизнес-направления через внутренние границы, и им нужны легитимации и поддержка со стороны высшего руководства.
• Создание доверия и доброй воли : Лучшая основа для прибыльного сотрудничества между предприятиями — это создание доверия и доброй воли, поскольку это повышает толерантность, интенсивность и открытость общения, а также облегчает общую работу. Кроме того, это приводит к равным и удовлетворенным партнерам.
• Интенсивные отношения : Интенсификация партнерства приводит к тому, что партнеры лучше узнают друг друга, интересы и стили работы друг друга, а также повышает доверие.

• Способность соответствовать ожиданиям в отношении производительности
• Четкие цели
• Совместимость с партнерами
• Приверженность долгосрочным отношениям
• Выравнивание
• Навыки управления альянсом ^[18]
• Измерение эффективности альянса. Сбалансированная система показателей все чаще используется для отслеживания всех материальных и нематериальных показателей и целей альянса. Она обеспечивает альянсу сохранение пути к достижению всеобъемлющих целей компании и выявляет потенциальные препятствия до того, как они смогут полностью помешать альянсу. ^[19]

Использование и эксплуатация стратегических альянсов не только приносит шансы и выгоды. Существуют также риски и ограничения, которые необходимо учитывать. Неудачи часто приписываются нереалистичным ожиданиям, отсутствию обязательств, культурным различиям, расхождению стратегических целей и недостаточному доверию. Некоторые из рисков перечислены ниже: ^{[2] [20]}

• Партнер испытывает финансовые трудности
• Скрытые расходы
• Неэффективное управление
• Деятельность, выходящая за рамки первоначального соглашения
• Утечка информации
• Потеря компетенций
• Потеря оперативного контроля
• Партнерская блокировка
• Сбой в работе партнерского продукта или услуги
• Партнер не может или не желает предоставлять ключевые ресурсы
• Качество работы партнера
• Партнер использует свое положение

«Темная сторона» стратегических альянсов привлекает все большее внимание в различных областях управления, таких как деловая этика, ^[21] маркетинг ^[22] и управление цепочками поставок. ^[23]

This section does not cite any sources. Please help improve this section by adding citations to reliable sources. Unsourced material may be challenged and removed. (June 2014) (Learn how and when to remove this message)

Многие компании борются за то, чтобы управлять своими альянсами так, как они себе это представляли, и многие из этих партнерств не достигают поставленных целей. Вот некоторые распространенные ошибки:

• Низкая приверженность
• Несоответствующая корпоративная культура ^[24]
• Слабая интеграция операций и планирования
• Стратегическая слабость
• Жесткость/плохая приспособляемость
• Слишком сильный акцент на внутренних вопросах альянса вместо ценности для клиента
• Недостаточно времени на подготовку
• Скрытая цель, ведущая к недоверию, отсутствие ценности, созданной в переговорах ^[25]
• Недостаток понимания того, о чем идет речь
• Нереалистичные ожидания
• Неправильные ожидания общественного восприятия, приводящие к ущербу репутации
• Недооцененная сложность
• Реактивное поведение вместо подготовленных, проактивных действий
• Чрезмерная зависимость
• Правовые проблемы

Стратегические альянсы превратились из опции в необходимость на многих рынках и в отраслях. Различия на рынках и требования приводят к более широкому использованию стратегических альянсов. Крайне важно интегрировать управление стратегическими альянсами в общую корпоративную стратегию для продвижения продуктов и услуг, выхода на новые рынки и использования технологий и НИОКР. В настоящее время глобальные компании имеют множество альянсов на внутренних рынках, а также глобальных партнерств, иногда даже с конкурентами, что приводит к таким проблемам, как поддержание конкуренции или защита собственных интересов при управлении альянсом. Поэтому в настоящее время управление альянсом фокусируется на использовании различий для создания ценности для клиента, решении внутренних проблем, управлении ежедневной конкуренцией альянса с конкурентами и управлении рисками, что стало общекорпоративной заботой. Процент доходов 1000 крупнейших публичных корпораций США, полученных за счет стратегических альянсов, увеличился с 3-6% в 1990-х годах до 40% в 2010 году, что показывает быстро меняющуюся необходимость согласования партнерств. Число альянсов, основанных на акционерном капитале, резко возросло за последние пару лет, тогда как число поглощений сократилось на 65% с 2000 года. Для статистического исследования было рассмотрено более 3000 объявленных альянсов в США в период с 1997 по 1997 год, и результаты показали, что только 25% этих альянсов были основаны на акционерном капитале. В период с 2000 по 2002 год этот процент увеличился до 62% альянсов, основанных на акционерном капитале, среди 2500 вновь образованных альянсов. ^{[3] [9]}

На этапе анализа определяются цели производительности для партнерства. Эти цели используются для определения широких операционных возможностей, которые потребуются. На этапе выбора эти цели производительности используются в качестве некоторых критериев для оценки и выбора потенциальных партнеров по альянсу. Кроме того, критерии выбора партнеров можно разделить на категории, связанные с задачами или с партнерами. ^[26] Критерии выбора, связанные с задачами, связаны с операционными навыками и ресурсами, необходимыми для конкурентного успеха предприятия. Критерии, связанные с партнерами, связаны с эффективностью и результативностью сотрудничества партнеров. Действия, наиболее часто связанные с этапом анализа, следующие: ^[27]

• Наметьте предварительные цели производительности
• Установить предварительные требования и меры
• Соберите внутренние и внешние данные сравнительного анализа
• Разработать сводку целей производительности

Наиболее часто с этапом отбора связаны следующие виды деятельности:

• Разработайте идеальный профиль партнера
• Составить первоначальный список потенциальных партнеров
• Установить и информировать о процессе отбора
• Проверить ссылки
• Проводить интервью
• Проведение комплексной проверки
• Сделайте выбор

Формирование стратегического альянса — это процесс, который обычно включает несколько основных шагов, упомянутых ниже: ^{[11] [28] [29]}

• Разработка стратегии : На этом этапе рассматривается возможность стратегического альянса с точки зрения целей, основных вопросов, ресурсных стратегий для производства, технологий и людей. Цели компании и альянса должны быть совместимы.
• Оценка партнеров : На этом этапе потенциальные партнеры для стратегического альянса анализируются, чтобы найти подходящую компанию для сотрудничества. Компания должна знать слабые и сильные стороны и мотивацию для присоединения к альянсу другой компании. Кроме того, определяются соответствующие критерии выбора партнеров и разрабатываются стратегии, как приспособиться к стилю управления партнера.
• Переговоры по контракту : После выбора подходящего партнера для стратегического альянса начинаются переговоры по контракту. Сначала все вовлеченные стороны обсуждают, реалистичны ли и осуществимы ли их цели и задачи. Формируются специальные переговорные группы, которые определяют роль каждого партнера в альянсе, например, вклад и вознаграждение, штрафы и сохранение интересов компаний. ^[30]

На этом этапе жизни стратегического альянса возникает внутренняя структура, в рамках которой развиваются его функции. При его эксплуатации альянс сам становится собственной новой организацией с членами из исходных компаний с целью достижения всех ранее поставленных целей и улучшения общей производительности альянса, что требует эффективных структур и процессов, а также хорошего, сильного и надежного руководства. Бюджеты должны быть связаны, как и ресурсы, которые являются стратегически наиболее важными, а производительность альянса должна быть измерена и оценена. ^{[9] [28]}

Эта фаза фокусируется на создании как юридических, так и организационных рамок для стратегических альянсных отношений, на согласовании и завершении операционных планов, обеспечении наличия ключевого руководства и создании формулы риска и вознаграждения, которая будет мотивировать обе стороны сделать отношения успешными. Эта фаза заканчивается подписанием контракта. ^[31] Шаги включают:

• Управление, интеграция и контроль
• Организационная структура и поддержка
• Анализ беспроигрышного бизнеса
• Юридические соглашения

Существует несколько способов прекращения стратегического альянса: ^[28]

• Естественный конец : Когда цели, ради которых был создан стратегический альянс, достигнуты, и дальнейшее сотрудничество не является необходимым или выгодным для вовлеченных предприятий, альянс может прийти к естественному концу. Примером такого естественного конца является альянс между Dassault и British Aerospace, который был основан для производства истребителей Jaguar. После окончания программы заказы на новые самолеты не поступали, поэтому вовлеченные компании прекратили свое сотрудничество.
• Расширение : После окончания фактической причины альянса сотрудничающие предприятия решают продлить сотрудничество на следующие поколения соответствующего продукта или расширить альянс на новые продукты или проекты. Например, Renault работала вместе с Matra над тремя последовательными поколениями их минивэна Espace, тогда как Airbus расширила свое сотрудничество, включив в него целое семейство самолетов.
• Преждевременное прекращение : В этом случае Стратегический Альянс прекращается до того, как были достигнуты фактические цели его существования. В 1987 году Matra-Harris и Intel разорвали свое партнерство с Cimatel до того, как был произведен один из запланированных чипов VLSI.
• Эксклюзивное продолжение : Если один из партнеров решает выйти из альянса до того, как общие цели будут достигнуты, другой партнер может решить продолжить проект самостоятельно. Это произошло, когда Saab решила продолжить проектирование самолета местных авиалиний (SF-340), после того как партнер Fairchild был вынужден расторгнуть альянс из-за внутренних проблем. После того, как Fairchild вышел из проекта, он получил название Saab 340.
• Поглощение партнера : Многие акционерные альянсы заканчиваются слияниями и поглощениями , когда один партнер выкупает долю другого партнера. Это могло быть даже предусмотрено с самого начала, чтобы предоставить опцион продажи и/или пут . Сильные компании иногда имеют возможность поглотить более мелких партнеров. Если одна фирма приобретает другую, стратегический альянс заканчивается. После почти десяти лет сотрудничества в области мэйнфреймов британский производитель компьютеров ICL был поглощен Fujitsu в 1990 году.

• Невин, Майк (2014). «Справочник по стратегическому альянсу. Практическое руководство по сотрудничеству между предприятиями» Gower Publishing Limited. ISBN  978-0-566-08779-0
• Луннан, Рэнди и Свен А. Хогланд . «Прогнозирование и измерение эффективности альянса: многомерный анализ». Strategic Management Journal 29.5 (2008): 545-556.
• Нидеркофлер, д-р Мартин. «Эволюция стратегических альянсов». Журнал делового венчурного бизнеса. 1991, 6.
• Пекар, Питер и Марк С. Маргулис. «Акционерные альянсы выходят на первый план». Business Strategy Review 14.2 (2003): 50-62.
• Эчаваррия, Мартин (2015). Обеспечение сотрудничества – достижение успеха через стратегические альянсы и партнерства . LID Publishing Inc. ISBN 9780986079337.
• Гомес-Кассерес, Бенджамин (2015). Стратегия ремикса, Три закона бизнес-объединений . Harvard Business Review Press. ISBN 9781422163085.
• Шнайер, Эзра (2016). Справочник по структурированному стратегическому партнерству. Практическое руководство по созданию и поддержанию стратегических партнерств, которые добавляют ценность . Эзра Шнайер. ISBN 978-1-365-22466-9.
• Де Ман, Ард-Питер (2013). Альянсы . Уайли Пресс. ISBN 978-1-118-48639-9.
• Watenpaugh, Norma; Lynch, Robert Porter; Burke, Michael (январь 2013 г.). Справочник ASAP по управлению альянсами: практическое руководство . Ассоциация специалистов по стратегическим альянсам. ISBN 978-0-9882248-1-0.

• Медиа, связанные со стратегическими альянсами на Wikimedia Commons
• Пример сложной структуры альянса. Статья, объясняющая многосторонние альянсы.