Модель шести сил

Модель шести сил — это аналитическая модель, используемая для комплексной оценки любой отрасли и выявления структурных основополагающих факторов прибыльности и конкуренции . ^{[1] [2]} Модель является расширением модели пяти сил Портера, предложенной Майклом Портером в его статье 1979 года, опубликованной в Harvard Business Review «Как конкурентные силы формируют стратегию». Шестая сила была предложена в середине 1990-х годов. ^[3] Модель представляет собой структуру из шести ключевых сил, которые следует учитывать при определении корпоративной стратегии для определения общей привлекательности отрасли.

Силы следующие:

• Конкуренция – оценка прямых конкурентов на данном рынке.
• Новые участники – оценка потенциальных конкурентов и барьеров для входа на данный рынок.
• Конечные пользователи/покупатели – оценка рыночной власти покупателей, включающая рассмотрение стоимости переключения
• Поставщики – оценка переговорной силы поставщиков
• Заменители – оценка наличия альтернатив
• Дополнительные продукты – оценка влияния сопутствующих продуктов и услуг на данном рынке.

Хотя существует ряд факторов, которые могут повлиять на прибыльность в краткосрочной перспективе (погода, деловой цикл ), оценка конкурентных сил на данном рынке обеспечивает основу для прогнозирования и влияния на конкурентоспособность и прибыльность в среднесрочной и долгосрочной перспективе. ^{[4] [5]}

Модель шести сил расширяет модель пяти сил на основе изменений рынка. Она хорошо адаптируется к миру технологического бизнеса. Она может анализировать, может ли компания выйти на рынок в качестве дополнения к другим продуктам или услугам и действовать в качестве долгосрочной замены для определенного продукта или услуги. ^[6]

Модель является расширением модели пяти сил Портера (1979). Расширенная модель, включающая шестую силу, комплементарные продукты, была предложена в 1990-х годах. ^[3]

Существует несколько направлений, по которым конкуренты внутри отрасли могут конкурировать: ценовые скидки (стратегия лидерства по издержкам), внедрение новых услуг/продуктов (стратегия инноваций), повышение качества обслуживания (стратегия ориентации на клиента) и т. д. Высокая конкуренция между конкурентами может подавлять прибыльность отрасли.

Интенсивность конкуренции наиболее высока, если:

• Конкуренты равны по размеру и силе, так как браконьерство трудно предотвратить.
• Рост отрасли медленный. Это заставляет конкурирующие организации бороться за долю рынка
• Барьеры выхода высоки (например, узкоспециализированные активы и преданность руководства). Это может привести к тому, что компании с низкой или отрицательной прибылью останутся на рынке, что приведет к избыточным мощностям, а это означает, что прибыльность здоровых конкурентов пострадает.
• Конкуренты конкурируют по цене. Ценовая конкуренция особенно разрушительна для прибыльности, поскольку ее легко определить, а это означает, что другие конкуренты могут принять ответные меры. Это может привести к порочному циклу снижения цен, снижению прибыльности и обучению клиентов игнорировать качество обслуживания/продукта в пользу самого дешевого из доступных им вариантов

Хотя неценовая конкуренция иногда может обостриться до уровня, на котором она начинает подрывать прибыльность отрасли, это менее вероятно, чем ценовая конкуренция, и также может быть ценным для данной отрасли. Конкуренция в таких областях, как характеристики продукта, поддержка клиентов, время доставки и имидж бренда, вряд ли будет столь разрушительной для прибыли, поскольку она увеличит потребительскую ценность продукта или услуги и может помочь установить лояльность клиентов. Это, в свою очередь, может повысить прибыльность отрасли за счет увеличения ценности по сравнению с заменителями и повышения барьеров для входа новых потенциальных конкурентов. ^{[4] [5] [7]}

Новые участники оказывают давление на существующие организации в отрасли из-за своего желания получить долю рынка. Это, в свою очередь, оказывает давление на цены, издержки и уровень инвестиций, необходимых для поддержания бизнеса в отрасли. Угроза новых участников особенно сильна, если они диверсифицируют свой бизнес с другого рынка, поскольку они могут использовать существующий опыт, денежный поток и индивидуальность бренда, поскольку это создает нагрузку на прибыльность существующих компаний.

Барьеры для входа ограничивают угрозу новых участников. Если барьеры высоки, угроза новых участников снижается, и наоборот, если барьеры низкие, риск выхода новых компаний на данный рынок высок. Барьеры для входа — это преимущества, которые имеют существующие, устоявшиеся компании по сравнению с новыми участниками. ^{[4] [5] [7]}

По словам Портера, существует 7 основных препятствий: ^[4]

• Экономия на масштабе предложения – распределение фиксированных издержек на больший объем единиц, таким образом, снижая стоимость за единицу. Это может отпугнуть новых участников, поскольку им либо придется начать торговлю с меньшего объема единиц и принять ценовой недостаток по сравнению с более крупными компаниями, либо рискнуть выйти на рынок в больших масштабах в попытке вытеснить существующего лидера рынка.
• Экономия на спросе за счет масштаба – это происходит, когда готовность покупателей приобретать определенный продукт или услугу увеличивается с готовностью других людей приобрести его. Также известный как сетевой эффект, люди склонны ценить нахождение в «сети» с большим количеством людей, которые пользуются услугами одной и той же компании.
• Требования к капиталу — размер капитала, необходимого для запуска бизнеса в отрасли, может стать сдерживающим фактором для новых участников, поскольку им придется самостоятельно финансировать предприятие или убеждать инвесторов в том, что их бизнес-модель достаточно хороша для инвестиций.
• Преимущества присутствия на рынке независимо от размера – Независимо от размера существующего бизнеса в отрасли, они всегда имеют определенные преимущества перед новичками. Они более устоявшиеся, поэтому, как правило, имеют лучший доступ к сырью, налаженные связи с поставщиками, фирменную идентичность, накопленный опыт в отношении лучших рабочих практик и т. д.
• Неравный доступ к каналам сбыта — если для определенного продукта/услуги существует ограниченное количество каналов сбыта, новым участникам может быть сложно найти розничный или оптовый канал для продаж, поскольку существующие конкуренты будут претендовать на них.
• Ограничительная государственная политика – политика, установленная правительством, может помочь или помешать новым участникам. С помощью требований лицензирования и ограничений на иностранные инвестиции правительство может регулировать отрасли, помогая или не давая новым участникам получить доступ к определенному рынку. ^{[4] [7]}

Влиятельные клиенты могут натравливать друг на друга разные компании, чтобы снизить цену или потребовать высокого качества обслуживания. Переговорная сила высока в группе клиентов, если:

• Ограниченное количество покупателей/один покупатель, который покупает в больших объемах — покупатели больших объемов, как правило, являются влиятельными, поскольку они приносят большой доход компании.
• Продукция не уникальна — если клиенты чувствуют, что могут получить тот же продукт в другом месте, у них есть высокая переговорная сила, и они будут склонны настраивать одного поставщика против другого.
• Расходы на переключение низкие – если клиенты ничего не теряют при переключении, они с большей вероятностью переключатся между поставщиками ^{[4] [5] [7]}

Мощные поставщики (например, поставщики рабочей силы) могут влиять на прибыльность отрасли, взимая более высокие цены, ограничивая качество обслуживания или перекладывая затраты на участников отрасли. Группа поставщиков является мощной, если:

• Он более концентрирован, чем отрасль, которой он продает
• Он не сильно зависит от отрасли в плане получения дохода.
• Издержки переключения для участников отрасли высоки
• Поставщики производят уникальную продукцию, не имеющую заменителей
• Может законно угрожать прямой интеграции – если сама отрасль зарабатывает больше денег по сравнению с поставщиком, это может спровоцировать их выйти на рынок. Это ограничивает прибыльность отрасли, поскольку существует не только угроза появления нового участника, но и угроза потери поставщика. ^{[4] [5] [7]}

Товар- заменитель можно описать как товар, который может быть использован вместо другого товара для удовлетворения той же потребности или желания. ^[8] Существует 3 основных фактора, которые определяют степень взаимозаменяемости любых двух данных товаров: ^[9]

1. Назначение продукта
2. Повод для использования продукта
3. Географическая область

Назначение продуктов относится к тому, как потребители используют продукт для удовлетворения своих желаний или потребностей. Продукты, которые являются близкими заменителями, будут выполнять ту же или похожую функцию. Например, бельевая веревка и сушильная машина для одежды имеют почти одинаковое назначение

Случай продукта относится к тому, когда, где и как он используется. Продукты, которые используются в похожих случаях, будут иметь более высокую степень взаимозаменяемости. Например, апельсиновый сок и кофе могут использоваться для одного и того же случая (например, завтрака).

Географическая область относится к доступности двух продуктов в данном регионе. Продукты, которые продаются в разных регионах, будут иметь более низкую степень замещения из-за дополнительных расходов, связанных с транспортировкой или поездкой для покупки товаров. ^[9]

Замещающие продукты или услуги могут ограничить прибыльность отрасли, устанавливая предельные цены. Если отрасль не может дифференцироваться от заменителей с помощью одного из трех вышеуказанных факторов, заменители будут угрожать прибыльности. ^[4]

Факторы, влияющие на угрозу заменителей, включают в себя:

• Издержки переключения – если клиенты ничего не теряют при переключении, то угроза замены возрастает.
• Компромисс цена-производительность – если заменитель предлагает привлекательный компромисс между ценой и производительностью по отношению к отраслевому продукту. Чем выше относительная стоимость заменителя, тем сильнее его негативное влияние на прибыльность ^{[4] [7]}
• Склонность покупателей к замене – насколько потребитель готов использовать замену. Может включать как нематериальные, так и материальные факторы, такие как лояльность к бренду и договорные соглашения
• Воспринимаемый уровень дифференциации продукта — насколько уникален продукт или услуга
• Простота замены
• Наличие близких заменителей ^[10]

Когда угроза появления заменителей высока, страдает прибыльность отрасли. ^{[5] [7]}

Эта сила была шестой силой, добавленной в пересмотренной модели 1990-х годов. Она относится к продуктам или услугам, которые совместимы с тем, что продает конкретная отрасль. Влияние дополнительных товаров на прибыльность отрасли обычно зависит от того, насколько продукт или услуга зависят от совместимого продукта. Если один не может функционировать без другого, влияние велико. Влияние дополнительных товаров может быть хорошим или плохим для прибыльности отрасли. Если дополнительный товар преуспевает в своей отрасли, это может оказать положительное влияние на прибыльность данной компании. И наоборот, если производительность плохая или цены на рынке дополнительного товара растут, это может негативно повлиять на уровень прибыли, которую может получить отрасль. Например, когда растут цены на бензин, отрасль общественного транспорта может понести снижение прибыли или быть вынужденной повысить цены, что может заставить клиентов искать альтернативы, например, ходить пешком или пользоваться автомобилем, что снова снижает общую прибыльность отрасли. ^{[11] [12]}

Дополнительный продукт — это сегмент, добавленный к модели шести сил по сравнению с моделью пяти сил. Два продукта являются дополнительными, когда один продукт или услуга обеспечивает дополнительную функцию. Обычно они служат пользователю одновременно, поэтому они существуют как шестая сила модели Портера.

Примерами служат туризм и авиация , ^[13] хот-доги и булочки для хот-догов, ^[13] а также чехлы для iPhone и сами iPhone.

Туризм и авиация часто связаны между собой – путешествия по воздуху и траты денег стимулируют туризм. ^[13]

Хот-доги и булочки для хот-догов — обычно не покупаются по отдельности, а продаются в комплекте и представляют собой хот-дог, зажатый между булочками. ^[13]

Чехлы для iPhone и iPhone — зачастую люди покупают чехлы, чтобы защитить свои телефоны от случайных повреждений после их покупки, и если iPhone выходит из строя, то же самое происходит и с индустрией чехлов для iPhone.

Отношения между субъектами в модели шести сил больше не являются абстрактно конкурентными, как в модели пяти сил, а подчеркивают инвестиционные отношения или отношения спроса и предложения между субъектами для общего развития. Поэтому модель шести сил подчеркивает сотрудничество между различными субъектами для достижения общего развития. Таким образом, это не стратегия взаимного подавления, а стратегия многовыигрышная, которая фокусируется на долгосрочных выгодах. ^[14]

Модель используется для определения стратегической позиции фирмы посредством целостного рассмотрения сил, которые влияют на отрасль. Это структура, которая помогает компаниям выявлять угрозы и оценивать лучшую стратегию для продвижения вперед, чтобы увеличить прибыльность и конкурентоспособность. ^{[4] [7]}

Добавление 6-й силы, дополнительных продуктов, было спорным. Майкл Портер , создатель анализа пяти сил, предположил, что дополнительные продукты не являются дополнительной силой, определяющей интенсивность конкуренции или прибыльность отрасли, а скорее могут рассматриваться как фактор, влияющий на другие пять сил. ^[4] Кроме того, пересмотренная структура была оспорена такими учеными и стратегами, как Кевин П. Койн и Сому Субраманиам, которые заявили, что в основе этих сил лежат три сомнительных предположения:

• Что покупатели, конкуренты и поставщики не связаны между собой, не взаимодействуют и не вступают в сговор
• Источником ценности является структурное преимущество (создание барьеров для входа)
• Уровень неопределенности низок, что позволяет участникам рынка планировать и реагировать на поведение конкурентов.

Другие критические замечания включают:

• Он уделяет слишком большое внимание макросреде и не оценивает более конкретные области бизнеса, которые также влияют на конкурентоспособность и прибыльность ^[15]
• Он не предусматривает никаких действий, которые могли бы помочь справиться с угрозами высокой или низкой силы (например, что должно делать руководство, если существует высокая угроза замены?) ^[15]

• Комплементаторы
• Анализ контекста
• Анализ пяти сил Портера
• Модель четырех углов Портера
• SWOT-анализ

• Эндрю С. Гроув, «Выживают только параноики: как использовать кризисную точку, бросающую вызов каждой компании и карьере», 1996 г.
• Налебафф и Бранденбургер, сотрудничество , 1997 г.
• Макафи, Р. Престон, Конкурентные решения, Princeton University Press, 2002