Управление портфелем проектов

Управление портфелем проектов ( PPM ) — это централизованное управление процессами, методами и технологиями, используемыми менеджерами проектов и офисами управления проектами (PMO) для анализа и коллективного управления текущими или предлагаемыми проектами на основе многочисленных ключевых характеристик. Цели PPM — определить оптимальное сочетание ресурсов для поставки и составить график мероприятий для наилучшего достижения операционных и финансовых целей организации, соблюдая ограничения, налагаемые клиентами, стратегическими целями или внешними реальными факторами. Стандарты управления портфелем включают структуру управления портфелем проектов Института управления проектами [1] , Управление портфелями Управления государственной торговли [2] и Методологию управления портфелем PfM² [3] Фонда PM².

Ключевые возможности

PPM предоставляет менеджерам программ и проектов в крупных организациях, ориентированных на программы/проекты, возможности, необходимые для управления временем, ресурсами, навыками и бюджетами, необходимыми для выполнения всех взаимосвязанных задач . Он предоставляет структуру для разрешения проблем и снижения рисков , а также централизованную видимость, помогающую группам планирования и составления графиков определять самый быстрый, дешевый или наиболее подходящий подход к реализации проектов и программ.

Управление трубопроводом

Управление конвейером включает шаги, гарантирующие, что достаточное количество проектных предложений генерируется и оценивается, чтобы определить, может ли (и как) набор проектов в портфеле быть выполнен с ограниченными ресурсами разработки в указанное время. Существует три основных подкомпонента управления конвейером: идеация , процессы приема работ и обзоры Phase-Gate . [4] Основополагающим для управления конвейером является способность согласовывать процесс принятия решений для оценки и выбора новых проектов капиталовложений со стратегическим планом.

Менеджер ресурсов

Фокус на эффективном и действенном развертывании ресурсов организации там и тогда, где и когда они необходимы. Они могут включать финансовые ресурсы, инвентарь, человеческие ресурсы , технические навыки, производство и проектирование. В дополнение к распределению ресурсов на уровне проекта пользователи также могут моделировать сценарии ресурсов « что если » и расширять это представление на весь портфель.

Контроль изменений

Сбор и приоритизация запросов на изменение , которые могут включать новые требования , характеристики, функции, эксплуатационные ограничения, нормативные требования и технические усовершенствования. PPM предоставляет центральный репозиторий для этих запросов на изменение и возможность сопоставлять имеющиеся ресурсы с меняющимся спросом в рамках финансовых и эксплуатационных ограничений отдельных проектов.

Финансовый менеджмент

С помощью PPM Управление финансов может повысить точность оценки и управления финансовыми ресурсами проекта или группы проектов. Кроме того, стоимость проектов может быть продемонстрирована в отношении стратегических целей и приоритетов организации посредством финансового контроля и для оценки прогресса посредством освоенного объема и других методов финансирования проекта. Это важная часть.

Управление рисками

Анализ чувствительности к риску, существующей в каждом проекте, как основа для определения уровней уверенности по всему портфелю. Интеграция управления рисками затрат и графика с методами определения планов реагирования на непредвиденные обстоятельства и риски позволяет организациям получить объективное представление о неопределенностях проекта. На уровне портфеля управление рисками позволяет организациям защищать инвестиции портфеля и балансировать уровень риска в портфеле. [5]

История управления портфелем проектов

Корни управления портфелем проектов можно проследить до финансовых теорий, которые появились в 1950-х годах, часто связанных с новаторской работой Гарри Марковица, которая позже была отмечена Нобелевской премией. [6] [7] По сути, теории портфеля подчеркивают важность координации различных элементов для смягчения коллективных инвестиционных рисков. Эти теории позволяют оптимизировать выгоды портфеля, эффективно использовать и развивать ограниченные ресурсы и надлежащим образом учитывать интересы заинтересованных сторон портфеля. [8]

Управление портфелем проектов предприятия

Управление портфелем проектов предприятия (EPPM) — это подход сверху вниз к управлению всеми проектно-интенсивными работами и ресурсами на предприятии. Это контрастирует с традиционным подходом объединения ручных процессов, настольных инструментов для проектов и приложений PPM для каждой среды портфеля проектов.

Бизнес-драйверы для EPPM

Ландшафт PPM быстро развивается в результате растущего предпочтения управления несколькими инициативами капитальных инвестиций из единой общекорпоративной системы. Этот более централизованный подход и, как следствие, « единая версия правды » для информации о проектах и ​​портфеле проектов обеспечивают прозрачность производительности, необходимую руководству для мониторинга прогресса в сравнении со стратегическим планом.

Основные цели EPPM можно резюмировать следующим образом:

  • Расставьте приоритеты для правильных проектов и программ: EPPM может помочь лицам, принимающим решения, стратегически расставить приоритеты, спланировать и контролировать портфели предприятий. Он также гарантирует, что организация продолжит повышать производительность и своевременную доставку — добавляя ценность, усиливая производительность и улучшая результаты.
  • Исключите неожиданности: формальный надзор за портфелем проектов предоставляет менеджерам и руководителям процесс выявления потенциальных проблем на ранних этапах жизненного цикла проекта, а также наглядность для принятия корректирующих мер до того, как они повлияют на финансовые результаты.
  • Включайте непредвиденные расходы в общий портфель: гибкость часто присутствует в рамках отдельных проектов, но, интегрируя планирование непредвиденных расходов во весь портфель инвестиций, организации могут иметь большую гибкость в отношении того, как, где и когда им необходимо распределять ресурсы, а также гибкость в корректировке этих ресурсов в ответ на кризис.
  • Сохраняйте гибкость реагирования: благодаря глубокому пониманию распределения ресурсов организации могут быстро реагировать на обострение чрезвычайных ситуаций, перераспределяя ресурсы из других видов деятельности и одновременно оценивая влияние, которое это окажет на весь бизнес.
  • Делать больше с меньшими затратами: организациям необходимо систематически пересматривать процессы управления проектами, устраняя неэффективность и автоматизируя эти рабочие процессы, а также обеспечивать единообразный подход ко всем проектам, программам и портфелям, одновременно сокращая затраты.
  • Обеспечение принятия обоснованных решений и управления: путем объединения всех участников проекта, точек данных и процессов в единое интегрированное решение можно добиться единого представления о состоянии проекта, программы и портфеля в рамках строгого контроля и управления, чтобы гарантировать, что все проекты последовательно соответствуют бизнес-целям.
  • Распространение передового опыта на все предприятие: организации могут постоянно проверять процессы управления проектами и использовать передовой опыт, обеспечивая в результате эффективность.
  • Понимание будущих потребностей в ресурсах: путем приведения правильных ресурсов в соответствие с правильными проектами в правильное время организации могут гарантировать, что отдельные ресурсы будут полностью задействованы, а требования будут четко поняты. Программное обеспечение EPPM также позволяет организации установить полную проектную мощность.

Оптимизация портфеля проектов

Ключевым результатом PPM является решение, какие проекты финансировать оптимальным образом. Оптимизация портфеля проектов (PPO) — это попытка принять наилучшие возможные решения в этих условиях.

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Стандарт управления портфелем – Четвертое издание, 2017 г.
  2. ^ Управление портфелями Wiki
  3. ^ "PfM² - Руководство по управлению портфелем" . Получено 2022-04-10 .
  4. ^ "Project Pipeline Management". ppmexecution.com . 27 августа 2013 г. Получено 18 ноября 2018 г.
  5. ^ Вашингтон, Тим (2022-05-05). "PPM 101 - Управление портфельными рисками". Acuity PPM . Получено 2024-04-17 .
  6. ^ Хансен, Ларс Кристиан; Свейвиг, Пер (2022-04-12). «Семь десятилетий исследований управления портфелем проектов (1950–2019) и перспективы будущего». Project Management Journal . 53 (3): 277–294. doi :10.1177/87569728221089537. ISSN  8756-9728. S2CID  248145644.
  7. ^ Хансен, Ларс Кристиан; Свейвиг, Пер (2023-06-07). «Принципы управления портфелем проектов: опираясь на то, что мы знаем, чтобы подготовиться к будущему». Project Management Journal . 54 (6): 607–628. doi : 10.1177/87569728231178427. ISSN  8756-9728. S2CID  259601482.
  8. ^ Вызалек, Джон; Марневик, Карл (20 апреля 2023 г.). Управление портфелем. дои : 10.1201/9781003315902. ISBN 9781003315902.

Дальнейшее чтение

  • Денни, Ричард (2005). Успех в вариантах использования: умная работа для обеспечения качества . Бостон, Массачусетс: Addison-Wesley. ISBN 0-321-31643-6.
  • Раджегопал, Шан; Филип МакГуин; Джеймс Уоллер (2007). Управление портфелем проектов: Лидерство корпоративного видения. Бейзингсток: Palgrave Macmillan. ISBN 978-0-230-50716-6. Архивировано из оригинала 2007-02-21 . Получено 2006-12-19 .
  • Санвал, Ананд (2007). Оптимизация управления корпоративным портфелем: согласование инвестиционных предложений с организационной стратегией. Wiley. ISBN 978-0-470-12688-2.
  • Фистер Гейл, Сара (2011), Подготовка к неожиданностям: инвестиционное планирование в капиталоемких отраслях, Economist Intelligence Unit.
  • Management Square, Что такое управление портфелем проектов?
  • EPMC, Inc.; Майкл Дж. Стрэттон; Марк Выбранец; Сарма Текумалла; Марк Стэблер; Сан Ретна; Дайан Д. Миллер; Майкл Госнер; Стивен Дженнер; Майкл Ми; Майкл М. Менке (2009). Управление портфелем проектов: взгляд из управленческих окопов. Wiley. ISBN 978-0470505366. {{cite book}}: |first=имеет общее название ( помощь )
  • Кестер, Линда; А. Гриффин; Э. Дж. Халтинк; К. Лауше (2011). «Изучение процессов принятия решений по портфелю». Журнал управления инновациями в области продуктов (28).
  • Скаф, Мазен А. «Управление портфелем в организации по добыче нефти и газа». Интерфейсы 29.6 (1999): 84-104.
Получено с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Управление_портфелем_проектов&oldid=1241348296"