Сложность проекта

Сложность проекта — это свойство проекта, которое затрудняет понимание, предвидение и контроль его общего поведения, даже при наличии достаточно полной информации о системе проекта. [1] С точки зрения системного мышления сложность проекта можно определить как сложную структуру различных взаимосвязанных частей, в которой элементы могут постоянно меняться и развиваться, влияя на цели проекта. [2] Определение сложных проектов особенно важно для многопроектных инженерных сред. [3]

Домен был введен Д. Баккарини в 1996 году. [4]

Типы сложности

Сложность может быть:

  • Структурная сложность (также известная как сложность деталей или запутанность), т. е. состоящая из множества различных взаимосвязанных частей. [5] Она обычно выражается в терминах размера, разнообразия и взаимозависимости компонентов проекта и описывается технологическими и организационными факторами.
  • Динамическая сложность , которая относится к явлениям, характеристикам и проявлениям, таким как неоднозначность, неопределенность, распространение, возникновение и хаос. [1]
Простые, сложные, комплексные и действительно комплексные проекты — на основе фреймворка Cynefin .

На основе фреймворка Cynefin, разработанного Дэйвом Сноуденом , [6] сложные проекты можно классифицировать следующим образом:

  • Простые (или ясные, очевидные, известные) проекты, системы или контексты. Они характеризуются известными известными, стабильностью, четкими причинно-следственными связями. Их можно решить с помощью стандартных рабочих процедур и передового опыта.
  • Сложный : характеризуется известными неизвестными. Сложная система является суммой своих частей. В принципе, ее можно разложить на более мелкие простые компоненты. Хотя сложные, сложные проблемы теоретически решаемы с дополнительными ресурсами, со специализированной экспертизой, с аналитическими, редукционистскими, упрощенческими, декомпозиционными методами, с планированием сценариев и следованием передовой практике. [7] [8]
  • Комплекс : характеризуется неизвестными неизвестными и возникновением. Закономерности могут быть обнаружены, но они не очевидны. Сложную систему можно описать утверждением Евклида о том, что целое больше суммы своих частей.
  • Действительно сложные проекты , также известные как очень сложные, или хаотичные: характеризуются непознаваемостью. В действительно сложных проектах не прослеживается никаких закономерностей. Причины и следствия неясны даже в ретроспективе. Перефразируя Аристотеля , действительно сложная система отличается от суммы своих частей. [9]

Сложность проекта имеет различные компоненты и источники, включая продукт (обычно выражаемый в терминах структурной или технологической сложности); а также организацию, ее процессы; окружающую правовую, этическую и нормативную среду; сложность заинтересованных сторон и их (часто противоречивые) цели; сложность рынка. Таким образом, при работе в сложной организации или при разработке сложного продукта, вполне вероятно, что сам проект столкнется с явлениями, связанными с динамической сложностью.

Управление сложностью проекта

Структура управления сложностью проекта IT-PCM

Структура управления сложностью проекта IT-PCM, предложенная Стефаном Морковым, состоит из 5 процессов: [10]

  1. Планирование управления сложностью ИТ-проектов: процесс выявления сложных проектов и принятия решений относительно стратегий и инструментов управления.
  2. Определение сложности ИТ-проекта : процесс определения того, какие элементы сложности характеризуют проект. Его цель — обнаружение, инвентаризация и описание проблемы.
  3. Анализ сложности ИТ-проекта : процесс анализа и расстановки приоритетов элементов и характеристик сложности проекта. Этот шаг связан с пониманием проблемы.
  4. Планирование стратегии реагирования на сложность ИТ-проекта : процесс разработки вариантов и действий для улучшения и использования Положительной сложности и для снижения или избежания Отрицательной сложности. Этот шаг включает моделирование и проектирование потенциальных решений.
  5. Мониторинг и контроль сложности ИТ-проекта : процесс внедрения стратегий реагирования, мониторинга, контроля и оценки общей эффективности. Это непрерывная деятельность.

Типичные стратегии реагирования:

  • Создавать, улучшать, использовать (эксплуатировать) — если эффекты положительны (т.е. Положительная Сложность).
  • Принять: для положительной, соответствующей или отрицательной сложности.
  • Избегать/устранять, упрощать/сокращать: для отрицательной сложности.

Положительная, соответствующая (необходимая) и отрицательная сложность

Модель положительной, соответствующей и отрицательной сложности, предложенная Стефаном Морковым [9]

Аналогично с Законом необходимого разнообразия и Законом необходимой сложности , сложность проекта иногда требуется для того, чтобы проект достиг своих целей, а иногда она имеет полезные результаты. Основываясь на эффектах сложности, Стефан Морков предложил ее классификацию как Положительную, Уместную или Отрицательную. [11] [9]

  • Положительная сложность — это сложность, которая добавляет ценность проекту и вклад которой в успех проекта перевешивает связанные с ним негативные последствия.
  • Отрицательная сложность — это сложность, которая препятствует успеху проекта.

Концепции уместной (необходимой) и позитивной сложности аналогичны возможностям в управлении рисками и антихрупкости в управлении уязвимостью , введенным Нассимом Николасом Талебом .

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ ab Marle, Franck; Vidal, Ludovic-Alexandre (2016). Управление сложными проектами с высокой степенью риска. Руководство по базовому и продвинутому управлению проектами . Лондон: Springer-Verlag.
  2. ^ Бахши, Джавад; Айрленд, Вернон; Город, Алекс (1 октября 2016 г.). «Прояснение конструкции сложности проекта: прошлое, настоящее и будущее». Международный журнал по управлению проектами . 34 (7): 1199–1213. doi :10.1016/j.ijproman.2016.06.002. S2CID  113426565.
  3. ^ Видаль, Людовик-Александр; Марль, Франк; Боке, Жан-Клод (2011). «Измерение сложности проекта с использованием процесса аналитической иерархии» (PDF) . Международный журнал по управлению проектами . 29 (6): 718–727. doi :10.1016/j.ijproman.2010.07.005. S2CID  111186583.
  4. ^ Баккарини, Дэвид (1996). «Концепция сложности проекта — обзор». Международный журнал по управлению проектами . 14 (4): 201–204. doi :10.1016/0263-7863(95)00093-3.
  5. ^ Баккарини, Д. (1996). «Концепция сложности проекта, обзор». Международный журнал по управлению проектами . 14 (4): 201–204. doi :10.1016/0263-7863(95)00093-3.
  6. ^ Сноуден, Дэвид Дж.; Бун, Мэри Э. (2007). «Структура принятия решений лидером». Harvard Business Review . 85 (11): 68–76.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  7. ^ Маурер, Майк (2017). Управление сложностью в инженерном проектировании – учебник . Берлин, Гейдельберг: Springer.
  8. ^ Курц, К. Ф.; Сноуден, Дэвид Дж. (2003). «Новая динамика стратегии: создание смысла в сложном и запутанном мире». IBM Systems Journal . 42 (3): 462–483. doi :10.1147/sj.423.0462. S2CID  1571304.{{cite journal}}: CS1 maint: несколько имен: список авторов ( ссылка )
  9. ^ abc Морков, Стефан (2021). Управление положительной и отрицательной сложностью: разработка и валидация структуры управления сложностью ИТ-проекта. Университет KU Leuven. Доступно по адресу https://lirias.kuleuven.be/retrieve/637007
  10. ^ Морков, Стефан; Пинтелон, Лилиан; Кустерс, Роб Дж. (2021). «Структура управления сложностью ИТ-проектов». Международный журнал по управлению проектами в области информационных технологий . IADIS IS 2021: 14-я Международная конференция IADIS по информационным системам: 61–68.
  11. ^ Морков, Стефан; Пинтелон, Лилиан; Кустерс, Роб Дж. (2020). «Управление сложностью ИТ-проектов на основе источников и эффектов: позитивное, уместное и негативное» (PDF) . Труды Румынской академии — Серия A. 21 ( 4): 329–336.
Получено с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Project_complexity&oldid=1226747708"