Медиа-менеджмент

Медиаменеджмент — это дисциплина делового администрирования, которая определяет и описывает стратегические и операционные явления и проблемы в руководстве медиапредприятий . Медиаменеджмент содержит функции стратегического управления, управления закупками, управления производством, организационного управления и маркетинга медиапредприятий.

Единого определения термина «управление медиа» пока не существует, и «область управления медиа в ее нынешнем виде не является ни четко определенной, ни связной». ^[1] Несмотря на этот факт, среди существующих определений есть общая база относительно делового административного характера управления медиа и функционального понимания управления. Далее приводится ряд определений.

«Медиаменеджмент состоит из (1) способности контролировать и мотивировать сотрудников и (2) способности эксплуатировать объекты и ресурсы экономически эффективным (прибыльным) образом». ^[2]

«Основная задача медиаменеджмента — построить мост между общими теоретическими дисциплинами менеджмента и спецификой медиаиндустрии». ^[1]

«Медиа- и интернет-менеджмент охватывает все виды целенаправленной деятельности по планированию, организации и контролю в рамках процессов создания и распространения информации или развлекательного контента на предприятиях сферы СМИ». ^[3]

Медиапредприятия — это стратегически организованные экономические субъекты, чьей основной работой является создание и маркетинг медиа. Создание медиа — это объединение внутренне и внешне созданного контента и его преобразование в средство массовой информации. Маркетинг — это прямое или косвенное распространение медиа. Термин медиа в этой связи ограничивается коммуникацией «один ко многим» с одним отправителем и большим количеством потребителей. Точнее, основное внимание уделяется газетам, журналам, книгам, музыке, телевидению, фильмам, Интернету и играм. Более подробную информацию можно получить из графика, иллюстрирующего определение медиапредприятий.

Для понимания управления в медиапредприятиях крайне важно построить более широкую картину медиарынка. Характеристики медиарынков отличаются от рынков других секторов экономики несколькими способами.

Одной из характеристик медиарынков является многомерная конкуренция. Медиапредприятия работают на трех различных рынках. Они продают свои услуги в форме контента, такого как информация и развлечения, а также в форме рекламного пространства. Эти услуги предлагаются для различных бизнес-рынков. Контент предлагается потребительским рынкам, которые различаются в зависимости от типа медиа и способа его использования потребителями. Рекламные пространства продаются на рекламных рынках.

Третьими рынками являются рынки закупок . Они необходимы, поскольку медиапредприятия обычно не производят весь предлагаемый ими контент самостоятельно, а покупают пакеты услуг как информационных, так и развлекательных на рынках закупок. Например, могут быть приобретены контракты авторов и художников или лицензионные и авторские соглашения. Но рынки закупок могут превратиться в деловые рынки, если, например, полные права на событие приобретаются и затем перепродаются медиапредприятием в форме прав вторичного использования. Описанная структура рынка показана на втором изображении.

Фактически, три описанных медиарынка, на которых может действовать каждое медиапредприятие, сильно взаимозависимы. Но интенсивность их взаимосвязей различается. Например, существует сильная связь между рекламой и потребительскими рынками, поскольку успех среди потребителей стимулирует доходы от рекламы. Все возможные взаимозависимости изображены на третьем графике.

Кроме того, существуют географические рынки медиа. Медиапредприятия работают на определенных географических рынках. Некоторые фирмы работают на национальном рынке, в то время как другие компании, например, местные радиостанции, работают на региональном уровне. Таким образом, рынок медиапредприятия состоит из рынков продуктовых медиа (рынок потребителей, рынок рекламы и рынок закупок) и географического медиарынка.

Анализ цепочки создания стоимости Майкла Портера ^[4] может быть адаптирован для анализа создания стоимости в медиапредприятиях. Хотя медиасектор весьма неоднороден и имеет различные отраслевые особенности, представленная цепочка создания стоимости медиаиндустрии формирует основные принципы.

Что касается компаний в целом, то для медиапредприятий их основные активы и основные компетенции имеют решающее значение для долгосрочного успеха. Основные компетенции вносят значительный вклад в воспринимаемую выгоду для клиента от продукта и обеспечивают конкурентное преимущество предприятия. Компетенции, которые имеют решающее значение для успешного управления медиа, можно классифицировать как технические навыки, человеческие навыки, концептуальные навыки, финансовые навыки и маркетинговые навыки. ^[5] Основные компетенции медиапредприятий - это, например, исключительные редакторские способности или кросс-медийная маркетинговая компетентность. Существует шесть подгрупп основных компетенций медиапредприятий: компетентность в поиске контента, компетентность в создании контента, компетентность в разработке продукта, компетентность в продвижении, компетентность в использовании кросс-медиа и технологическая компетентность.

Компетенция в области поиска контента означает получение высококачественной информации и/или развлекательного контента для производства контента. В частности, производство эксклюзивного контента приводит к уникальному конкурентному преимуществу . Компетенция в области создания контента является одной из важнейших основных компетенций большинства медиапредприятий. Медиапредприятия с компетенциями в области создания контента, например, особенно хороши в понимании социальных тенденций и внедрении их в свои медиапродукты, делая их весьма привлекательными для клиентов. Компетенция в области разработки продукта является квалификацией для портфеля продуктов со стабильным потоком доходов. Чтобы достичь этого, медиапредприятия должны уметь разрабатывать перспективные медиапродукты и оценивать их рыночную привлекательность. Компетенция в области продвижения особенно актуальна для медиапродуктов, относящихся к категориям фильмов, книг или музыки, поскольку это отдельные продукты. Здесь необходима иная стратегия продвижения, нежели продвижение идентичности бренда. Достижение общественного внимания и, следовательно, лучшего положения на рынке для медиапродуктов составляет компетенцию в области продвижения. Медиапредприятия с компетенциями в области использования кросс-медиа могут предоставлять контент получателям своевременно, в желаемом объеме и по правильному каналу. Наконец, технологическая компетентность относится к использованию современных информационных и коммуникационных технологий для создания и маркетинга контента. Основные компетенции формируют основу для процесса формирования стратегии в медиапредприятиях. Для своего будущего успеха медиапредприятия должны проанализировать текущую основу компетенций и сравнить ее с требуемыми, стратегически важными, основными компетенциями, полученными из внешнего анализа рынка . Существует ряд различных влияний на решения и действия по управлению медиа, которые должны быть включены в внешний анализ рынка. Влияние оказывают «лицензиат, конкурирующие медиа, правительство, рабочая сила, профсоюзы, общественность и рекламодатели, экономическая деятельность, промышленность, социальный фактор и технология». ^[6] В случае, если некоторые стратегически важные основные компетенции еще не приобретены медиапредприятием, их необходимо развить.

Понятие бизнес-модели не используется единообразно в литературе. По сравнению с понятием цепочки создания стоимости, оно не ограничивается физическим производственным процессом. Оно также включает в себя процессы обслуживания. По словам Тиммерса, «бизнес-модель определяется как организация (или архитектура) потоков продуктов, услуг и информации, а также источников доходов и выгод для поставщиков и клиентов». ^[7] По словам Виртца, «бизнес-модель — это упрощенное и агрегированное представление соответствующих видов деятельности компании. Она описывает, как рыночная информация, продукты и/или услуги генерируются с помощью компонента добавленной стоимости компании. В дополнение к архитектуре создания стоимости рассматриваются стратегические, а также клиентские и рыночные компоненты для реализации главной цели создания и сохранения конкурентного преимущества». ^[8] Бизнес-модель как интегрированный инструмент управления состоит из дополнительных частичных моделей: модели доходов, модели потребителей, модели закупок, модели производства товаров и услуг, модели предложения услуг и модели распределения. Поскольку бизнес-модель может сильно различаться в зависимости от типа бизнеса, ее лучше всего описать с помощью примера. Далее представлена ​​бизнес-модель издательства книг. Издательства книг — это компании, которые должны учитывать два компонента: ориентацию на прибыль и культурное измерение. Обычно они публикуют книги, созданные внешними авторами. Продажи книг на рынках получателей являются основной частью модели доходов издательства книг. Другие доходы могут быть получены на рынках прав и лицензирования. Дополнительными источниками доходов являются права на использование, приносящие доход за пределами сектора печати. ​​Например, успешные рукописи используются для фильмов, телевидения, журналов и мерчандайзинга.

Для издателей книг производство и распространение являются основными направлениями экономической деятельности. Здесь структура затрат на производство имеет большое значение. Сумма расходов на первый экземпляр по отношению к общему доходу составляет около 41%. Расходы на маркетинг составляют около 12%, а административные расходы в среднем 14%, при марже прибыли около 5%. ^[9] Конечный продукт поставляется через существующие каналы распространения. С развитием Интернета были разработаны новые каналы распространения с прямой доставкой потребителям книг. Бизнес-модель издательства книг показана на графике.

• Альбарран, AB (2010), Управление электронными СМИ, 4-е изд. (2010), Бельмонт.
• Арис, А. и Бугин, Дж. (2009), Управление медиакомпаниями: использование творческой ценности, 2-е изд., Лондон 2009, ISBN  978-0-470-71395-2
• Кюнг, Л. (2008), Стратегический менеджмент в СМИ: от теории к практике, Лос-Анджелес 2008.
• Портер, М.Э. (2004), Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности, Нью-Йорк 2004.
• Прингл, П.К. и Старр, М.Ф. (2006), Управление электронными медиа, 5-е изд., Нью-Йорк 2006.
• Шерман, Б. (1995), Управление телекоммуникациями, вещание / кабельное телевидение и новые технологии, 2-е изд., Нью-Йорк 1995.
• Фогель, Х.Л. (2007), Экономика индустрии развлечений: Руководство по финансовому анализу, 7-е изд., Кембридж, 2007.
• Виртц, Б.В. (2011a), Управление медиа и Интернетом, Висбаден 2011.
• Виртц, Б.В. (2011b), Управление бизнес-моделью: дизайн, инструменты, факторы успеха, Висбаден 2011.