Развитие лидерских качеств

Развитие лидерства — это процесс, который помогает расширить возможности людей для выполнения руководящих ролей в организациях. Руководящие роли — это те, которые способствуют реализации стратегии организации посредством выстраивания согласованности, завоевания доли мнения и развития способностей других. Руководящие роли могут быть формальными, с соответствующими полномочиями принимать решения и брать на себя ответственность, или неформальными ролями с небольшими официальными полномочиями (например, член команды, который влияет на вовлеченность команды, ее цель и направление; сторонний коллега, который должен слушать и вести переговоры посредством влияния). [ необходима цитата ]

Развитие индивидуальных лидеров

Традиционно развитие лидерских качеств было сосредоточено на развитии лидерских способностей и установок личности. [ необходима цитата ]

Различные личные черты и характеристики могут способствовать или препятствовать эффективности лидерства человека [1] и требуют формализованных программ для развития лидерских компетенций.

Обучение в классе и связанное с ним чтение для развития лидерских качеств могут страдать от возможного расхождения между знанием того, что делать, и выполнением того, что знаешь; эксперт по менеджменту Генри Минцберг — один из тех, кто подчеркивает эту дилемму. Исследование 2015 года, опубликованное в Трудах Национальной академии наук, показало, что всего лишь 15% обучения в традиционном стиле обучения в классе приводит к устойчивым поведенческим изменениям на рабочих местах. [2] [3]

Болдуин и Форд связывают успех усилий по развитию лидерских качеств с тремя переменными: [4]

  1. Индивидуальные характеристики обучающегося
  2. Качество и характер программы развития лидерских качеств
  3. Поддержка изменения поведения со стороны руководителя.

Военные академии по подготовке офицеров, такие как Королевская военная академия в Сандхерсте , прилагают все усилия, чтобы принимать только тех кандидатов, которые демонстрируют наивысший потенциал для хорошего лидерства. [5] Личностные характеристики, которые связаны с успешным развитием лидерства, включают мотивацию лидера к обучению, высокую мотивацию к достижениям и такие черты личности, как открытость опыту, внутренний фокус контроля и самоконтроль . Для того чтобы развивать отдельных лидеров, руководители или начальники должны проводить индивидуальную оценку. [6]

Развитие также более вероятно, если структура программы развития:

  • Объединяет ряд развивающих опытов в течение определенного периода времени (например, 6–12 месяцев). Эти опыты могут включать обратную связь 360 градусов , программы в стиле экспериментального класса, курсовые работы в стиле бизнес-школы , коучинг руководителей, рефлексивное ведение журнала, наставничество и многое другое.
  • Включает в себя постановку целей после оценки ключевых потребностей в развитии, а затем оценку достижения целей по истечении определенного периода времени.

Среди ключевых концепций развития лидерства можно найти:

  • Опытное обучение: размещение индивидуума в центре процесса обучения, прохождение им четырех стадий опытного обучения, сформулированных Дэвидом А. Колбом :
    1. Конкретный опыт.
    2. Наблюдение и размышление.
    3. Формирование абстрактных понятий.
    4. Тестирование в новых ситуациях.
  • Самоэффективность: Правильное обучение и наставничество должны приводить к «самоэффективности» обучающегося, как сформулировал Альберт Бандура: вере человека в свои способности производить результаты.
  • Видение: Развитие способности формулировать четкий образ желаемого будущего организационной единицы.
  • Отношение: Отношение играет важную роль в лидерстве.

Развитие лидерства на коллективном уровне

Лидерство также может быть развито путем укрепления связи между усилиями отдельных лидеров и системами, через которые они влияют на организационную деятельность, и их согласования. Это привело к дифференциации между развитием лидера и развитием лидерства. [ необходима цитата ] [7]

Развитие лидерства может основываться на развитии отдельных людей (включая последователей) для того, чтобы они стали лидерами. Оно также должно фокусироваться на межличностных связях в команде.

Следуя кредо о людях как о самом ценном ресурсе организации , некоторые организации занимаются развитием этих ресурсов (включая лидерство).

Напротив, концепция « сотрудничества » признает, что то, что требуется для того, чтобы быть хорошим лидером, не слишком отличается от того, что требуется для того, чтобы быть хорошим сотрудником. Поэтому объединение воображаемого лидера с командой для изучения этих сходств (вместо того, чтобы фокусироваться на различиях) приносит положительные результаты. Этот подход оказался особенно успешным в Швеции, где дистанция власти между менеджером и командой невелика. [ необходима цитата ]

Планирование преемственности

Развитие «высокого потенциала» для принятия лидерства, когда придет время текущему руководству покинуть свои должности, известно как планирование преемственности . Этот тип развития лидерства обычно требует обширного перевода человека между отделами. Во многих многонациональных компаниях обычно требуется международный перевод и опыт для формирования будущего лидера.

Планирование преемственности требует четкого фокуса на будущем и видении организации , чтобы привести развитие лидерства в соответствие с будущим, которое организация стремится создать. Таким образом, последовательное развитие лидерства основано не только на знаниях и истории, но и на мечте. Чтобы такой план был успешным, отбор будущих лидеров должен основываться не только на «том, что мы знаем и имеем», но и на «том, кем мы стремимся стать».

Лица, вовлеченные в планирование преемственности, должны включать нынешних членов руководства, которые могут сформулировать будущее видение. Следует рассмотреть три критических аспекта:

  1. Навыки и знания;
  2. Восприятие роли и степень принятия ведущей роли; а также,
  3. Самоэффективность . [8]

Смотрите также

Ссылки

  1. ^ Справочник по развитию лидерства , Центр творческого лидерства и организационного поведения, 4-е изд., Стивен Роббинс, Брюс Миллет и Терри Уотерс-Марш, опубликовано Prentice Hall
  2. ^ Баяк, Алешу (2014-05-13). «Лекции не просто скучны, они еще и неэффективны, как показывают исследования». Наука | AAAS . Получено 2020-03-15 .
  3. ^ См. Cromwell S., Kolb J. (2004). «Исследование факторов поддержки рабочей среды, влияющих на перенос обучения навыкам руководства на рабочее место». Human Resource Development Quarterly . 15 (4): 449–71. doi :10.1002/hrdq.1115.
  4. ^ См. Болдуин, Т. и Форд, К. (1988), «Передача обучения: обзор и направления будущих исследований», Personnel Psychology , весна, т. 41, выпуск 1, стр. 63-105
  5. ↑ «Организационное поведение», 4-е изд., Стивен Роббинс, Брюс Миллет и Терри Уотерс-Марш, издательство Prentice Hall
  6. ^ ADRP 6-22, Руководство армией (PDF) . Армия США. Август 2012. С. 7–9.
  7. ^ Афродити, Далакура (25 мая 2010 г.). «Различие лидеров и развитие лидерства: коллективная структура для развития лидерства». Журнал развития менеджмента .
  8. ^ Альберт Бандура (1977). «Самоэффективность: к объединяющей теории изменения поведения». Psychological Review . 84 (2): 191–215. doi :10.1037/0033-295x.84.2.191. PMID  847061.
Взято с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Развитие_лидерства&oldid=1243886156"