Измерение инновационного менеджмента

В этой статье есть несколько проблем. Помогите улучшить ее или обсудите эти проблемы на странице обсуждения . ( Узнайте, как и когда удалять эти сообщения ) Эта статья является сиротой , поскольку на нее не ссылаются другие статьи . Пожалуйста, введите ссылки на эту страницу из связанных статей ; попробуйте найти ссылку для предложений. ( Декабрь 2016 ) Эта статья написана в формате личных размышлений, личного эссе или аргументационного эссе , в котором излагаются личные чувства редактора Википедии или приводится оригинальный аргумент по теме.Пожалуйста, помогите улучшить его, переписав в энциклопедическом стиле . ( Декабрь 2016 )( Узнайте, как и когда удалить это сообщение ) ( Узнайте, как и когда удалить это сообщение )

Измерение управления инновациями помогает компаниям понять текущее состояние их инновационных возможностей и практик. В ходе этого контроля определяются сильные и слабые стороны, и организации получают подсказку, на чем им следует сосредоточиться, чтобы максимизировать будущий успех своих инновационных процедур. Кроме того, измерение инноваций помогает фирмам в развитии инновационной культуры в организации и в распространении осведомленности о важности инноваций. Оно также раскрывает ограничения для творчества и возможности для инноваций. Из-за всех этих аргументов очень важно измерять степень инноваций в компании, также в сравнении с другими компаниями. С другой стороны, фирмы должны быть осторожны, чтобы не применять неправильные метрики неправильно, потому что они могут поставить под угрозу инновации и повлиять на мышление в неправильном направлении. ^[1]

Инновации долгое время рассматривались как деятельность на микроуровне. Они были сосредоточены на отдельных изобретателях и фирмах и, следовательно, на связанных продуктах и ​​производственных системах. Однако в последние несколько лет наблюдается развитие в сторону макроуровневого взгляда на измерение инноваций. Например, в Европейском союзе инновационные возможности разных стран измеряются на основе объективных экономических показателей. Также наблюдается развитие от одномерного взгляда на инновации к многомерному взгляду, который учитывает другие показатели инноваций, такие как различное значение инноваций в секторах услуг, зависимость новаторов от глобального конкурентного рынка и социально-экономической и институциональной среды. В целом мы можем классифицировать прогресс показателей инноваций и связанных с ними показателей на четыре поколения. Первое поколение (1950-60-е годы) сосредоточилось на входных показателях, таких как расходы на НИОКР и капитал. Следующее поколение (1970-80-е годы) имело свою основную область в измерении выходных показателей, таких как патенты, продукты и публикации. В третьем поколении (1990-е годы) появились специальные показатели инноваций, такие как обзоры инноваций и бенчмаркинг, а с начала нового тысячелетия показатели процессов, такие как сети, системная динамика и нематериальные активы, играют важную роль в разнообразных метриках. Это делает модель MMI очень привлекательным кандидатом для внедрения инновационных стратегий на основе искусственного интеллекта.

Модель Diamond представляет собой структуру измерения, которая учитывает пять измерений для оценки степени инноваций: стратегия, процесс, организация, связи и обучение. При оценке стратегии проверяются три области. Сначала модель должна знать, есть ли в компании хорошо управляемый процесс стратегического планирования, затем, включены ли инновации в общую корпоративную стратегию и, в конечном счете, внедрила ли компания механизмы, которые помогают реализовать корпоративную стратегию. Оценка области процесса учитывает надежность и гибкость процесса разработки новых продуктов организации и способность организации управлять своими внутренними процессами. В третьей области анализируется организация, позволяет ли структура организации инновационные процессы и поощряет ли руководство сотрудников создавать и развивать новые идеи. Что касается области связей, модель изучает сетевые возможности фирмы, а последняя основная область модели Diamond исследует приверженность организации и ее способность учиться на своих успехах и неудачах, а также готовность обучать и развивать своих сотрудников и распространять это обучение на всю организацию. Чем более различимы эти пять направлений в совокупности, тем более инновационной является компания.

Структура инновационной воронки состоит из девяти этапов инновационного процесса. Эти девять отдельных элементов, которые являются частью трех основных этапов, образуют сквозной инновационный процесс. Первый основной этап содержит входные факторы инновационного процесса. В этой модели они описаны как стратегическое мышление, управление портфелем и метрики. Второй этап является основной частью процесса с отдельными этапами исследования, формирования идей, понимания, таргетинга, разработки инноваций и развития рынка. На последнем этапе результаты процесса анализируются с помощью показателей продаж. Модель предлагает цикл обратной связи от выходного этапа обратно к входному этапу в качестве цикла обучения для улучшения будущих результатов.

Цепочка создания стоимости инноваций — это измерительная структура, разработанная Хансеном и Бикиншоу, которая представляет инновации как трехфазный процесс, включающий генерацию идей, преобразование идей и распространение идей. Генерация идей может происходить внутри компании или может также исходить из внешних влияний. На этапе преобразования инновация отбирается и создается, а на этапе распространения она распространяется и коммерциализируется. Цепочка создания стоимости инноваций легко масштабируется и поэтому может использоваться для межотраслевых сравнений. Ропер и др. (2008) расширили эту модель, перестроив три фазы в три инновационных вида деятельности: доступ к знаниям, создание инноваций и коммерциализация инноваций. ^[2]

Для сравнения данных по инновациям в международном сопоставимом виде очень полезна Рамочная модель измерения инноваций OSLO Manual, поскольку она рассматривает подходы, которые рассматривают инновации как целостную систему различных теорий инноваций, основанных на различных фирмах. Модель изучает степень инноваций в одной фирме, связи с другими фирмами и государственными исследовательскими институтами, институциональную структуру, в которой работают фирмы, и, наконец, но не в последнюю очередь, роль спроса в конкретной отрасли. Все эти области в совокупности создают инструмент измерения для сравнения фирм друг с другом.

InnoCERT — это инструмент, разработанный в Малайзии с целью проверки инновационных компаний с помощью стандартизированного процесса соответствия. Фирмы получают сертификацию, если они оцениваются как инновационные организации после процесса онлайн-самооценки и проверки и оценки четырех основных измерений: инновационной способности, коммерциализированной способности, инновационной способности управления и инновационного результата.

Оценка Inno-Biz — это двухфазная корейская модель, основанная на руководстве OSLO. Первая фаза состоит из онлайн-самодиагностики с оценкой системы технологических инноваций фирмы, содержащей четыре поля: возможности технологических инноваций, возможности коммерциализации технологий, возможности управления технологическими инновациями и достижения технологических инноваций. Вторая фаза концентрируется на четырех полях: технических возможностях владельца управления, технологической жизнеспособности, рыночности, а также жизнеспособности и прибыльности бизнеса и представляет собой оценку на месте гарантийного фонда технологий, который выдает рейтинг на основе 10-балльной системы от AAA до D.

NESTA — это Национальный фонд науки, технологий и искусств Великобритании, целью которого является проверка и трансформация потенциала Великобритании в области инноваций. Поэтому в 2008 году он запустил «проект индекса инноваций» для анализа инновационного потенциала каждого сектора. Он направлен на разработку структуры для сравнения инновационного потенциала между секторами с целью разработки адекватной политики и стратегии. ^[3] Как и в модели цепочки создания стоимости инноваций, процесс состоит из трех этапов: оценка знаний, создание инноваций и коммерциализация инноваций.

Европейская комиссия создала этот инструмент для улучшения эффективности управления инновациями малых и средних предприятий в Европе. Он основан на всех измерениях «AT Kearney House of Innovation» и измеряет эффективность ключевых факторов успешного управления инновациями. Это инновационная стратегия, инновационная организация и культура, процессы жизненного цикла инноваций, факторы, способствующие развитию, и результаты инноваций. Инструмент разделен на четыре этапа. На первом этапе МСП проходят онлайн-оценку. После этого разрабатывается отчет по сопоставительному анализу, прежде чем компании получат консультационный семинар по инновациям, который должен привести к постоянному улучшению.

Инновационный радар — это инструмент, основанный на исследовании инновационных привычек компаний из списка Fortune 500. Он учитывает четыре основных измерения: во-первых, предложения, которые создает компания (ЧТО), во-вторых, клиенты, которых она обслуживает (КТО), далее, используемые ею процессы (КАК) и, наконец, точки присутствия, которые она использует для вывода своих предложений на рынок (ГДЕ). Этот инструмент рассматривает инновации с точки зрения бизнес-модели, исходя из убеждения, что эта точка зрения более полезна, чем сосредоточение только на инновациях продуктов или процессов.

Как правило, инструмент измерения инноваций должен точно измерять то, что имеет значение в соответствии с текущей фазой инноваций в конкретной отрасли или компании. Поэтому он должен соответствовать следующим пунктам: прежде всего, он должен создавать ценность для компании. Еще одним важным вопросом является фокус на способности инновационного процесса обеспечивать устойчивость производительности. Кроме того, он должен предоставлять лицам, принимающим решения, информацию о барьерах инноваций в организации и должен помогать принимать более обоснованные решения. Инструмент измерения должен быть максимально простым и эффективным, а результаты должны быть конфиденциальными и сопоставимыми, чтобы обеспечить возможность сравнительного анализа. Таким образом, выбор подходящей меры инновационности зависит от различных факторов, которые различаются в разных фирмах, отраслях, странах и культурах. ^[4]