Гиперконкуренция

Гиперконкуренция , термин, впервые введенный в бизнес-стратегию Ричардом Д'Авени, [1] [2] описывает динамичный конкурентный мир, в котором никакое действие или преимущество не может поддерживаться долго. Гиперконкуренция является ключевой особенностью новой глобальной цифровой экономики. Конкуренция не только усиливается, но и становится более жесткой и умной. Это состояние, в котором скорость изменения правил конкурентной игры настолько изменчива, что выживут только самые адаптивные, быстрые и ловкие организации. [3] [ ненадежный источник? ] Гиперконкурентные рынки также характеризуются «менталитетом быстрого удара», чтобы нарушить, нейтрализовать или поставить под сомнение конкурентное преимущество лидеров рынка и важных конкурентов. [3]

Часто гиперконкурентный рынок возникает из-за новых технологий, новых предложений и падающих барьеров входа, которые приводят к свержению лидеров рынка, что приводит к изменению стандартов и правил. Это приводит к почти хаотичной конкуренции, которая сбивает с толку руководство и разрушает основные компетенции устоявшихся фирм. В то время как большинство фирм оказываются врасплох и теряют свое конкурентное преимущество, другие фирмы находят возможности обогатиться за счет переосмысления и быстрой эскалации конкуренции. [4]

Эмпирические доказательства концепции гиперконкуренции несколько двусмысленны. Макнамара, Ваалер и Деверс, Ваалер и Макнамара, а также Линдсков, Сунд и Дрейер, например, оспаривали существование универсального состояния гиперконкуренции. [5] [6] [7] Линдсков, Сунд и Дрейер приходят к выводу, что вместо этого некоторые отрасли, регионы или периоды времени могут быть связаны с гиперконкуренцией, а другие — нет. [5] В более поздних работах, посвященных, в частности, изучению технологического сектора, те же авторы предполагают, что гиперконкуренция может быть связана с жизненным циклом отрасли. [8]

В концептуализации гиперконкуренции Д'Авени единственным источником действительно устойчивого конкурентного преимущества является способность компании связывать воедино последовательность временных преимуществ. Фирмы управляют своими динамическими стратегическими взаимодействиями с конкурентами посредством частых движений и контрдвижений, которые поддерживают относительное положение силы в каждой из четырех областей. [9]

Согласно модели Д'Авени, конкуренция разворачивается в серии динамических стратегических взаимодействий на четырех аренах: стоимость/качество, сроки и ноу-хау, опорные пункты и глубокие карманы. [9] Каждая из четырех арен представляет различные типы конкурентного преимущества. Арена цена/качество представляет конкурентное преимущество от позиционирования продукта. Арена сроки и ноу-хау представляет конкурентное преимущество от неявных и явных знаний и времени их развертывания – первопроходцы, быстрые последователи и осторожные последователи. Арена опорных пунктов представляет конкурентное преимущество от высоких барьеров входа, но, что более важно, от способности обходить, нейтрализовывать и разрушать барьеры входа. Арена глубоких карманов представляет конкурентное преимущество от размера, включая финансовое и политическое влияние.

Четыре арены

Цена/Качество

В своей книге «Конкурентная стратегия » Майкл Портер заявил, что существует только два основных конкурентных преимущества и, следовательно, только две основные общие стратегии: лидерство по издержкам и дифференциация, и, кроме того, попытки достичь обоих одновременно не приведут ни к одному из них. [10] Портер предполагает компромисс между качеством и ценой. [11]

Напротив, Д'Авени использует динамический и многомерный взгляд на соотношение цены и качества, используя графический анализ. Построив график соотношения цены и качества для различных маркетинговых стратегий, можно построить графики движения различных фирм, создавая многомерный взгляд на весь рынок. [12] Добавление временного измерения к этому анализу создает более динамичный взгляд.

Графический анализ также выявляет стратегические группы, если таковые имеются, которые развиваются вокруг различных точек на графике. [13] [14] Картографирование цены и качества Д'Авени не только включает в себя стратегические группы Портера, позволяя не только «позиционирование внутри сегмента», но и «позиционирование между сегментами», где соседние кластеры могут начать напрямую или косвенно конкурировать с фирмами, которые ранее не были прямыми конкурентами. [14] [13]

Конкуренция на первом поле, цена/качество, происходит посредством семи динамических стратегических взаимодействий: ценовые войны, позиционирование качества и цены, «срединный путь», «занятие всех ниш», обход и нишевость, движение к рынку максимальной ценности и выход с рынка максимальной ценности путем перезапуска цикла. [4]

На основе исследований с использованием графиков цена-качество были извлечены некоторые интересные уроки. Рассмотрим график цена-качество ниже, на котором показаны все iPod, выпущенные за пятилетний период. Этот график иллюстрирует многие динамические принципы гиперконкуренции, включая движение к конечной ценности (нижний правый угол) и то, как Apple наращивала импульс к ней. Apple возглавила гонку на дно, но спланировала будущее, изобретя iPhone, который сделал устаревшим рынок портативных музыкальных плееров. Кроме того, Apple поддерживала полную линейку iPod, что затрудняло определение того, какой продукт застрял посередине. В некотором смысле, почти все продукты застряли посередине между двумя другими продуктами.

Еще больше информации можно получить, если конкуренты нанесены на один и тот же график или если для графика используются разные типы качества. Предпочтительно использовать основное качество в глазах потребителя. Основное качество определяется тем, что наиболее важно для потребителей. Другие определения качества считаются вторичными качествами, которые можно использовать для переопределения основного качества и создания нового игрового поля. [4] [13] [15]

Поскольку разные сегменты рынка могут по-разному оценивать первичное качество, иногда лучше всего проводить анализ цены/качества для разных сегментов. Например, сегмент спортивных автомобилей на автомобильном рынке в первую очередь ценит производительность двигателя. Между тем, сегмент любителей футбола в первую очередь ценит безопасность; сегмент пригородных поездов в первую очередь ценит топливную экономичность; а сегмент класса люкс в первую очередь ценит восприятие бренда, например, престиж продукта. Удивительно, но надежность не входит в этот список, потому что теперь это ставки на столе, [ необходимо разъяснение ] , а не точка дифференциации. [ необходима цитата ]

Также удивительно, что такие функции безопасности, как ремни безопасности, не ценились, когда они стоили 150 долларов за штуку. Но когда конкуренты стали производить ремни безопасности в таком количестве, что они стоили всего 10 долларов за штуку, ремни безопасности стали гораздо важнее, в конечном итоге их предписало правительство. Таким образом, не только потребители определяют воспринимаемое качество, но и конкуренция и регулирование также могут на него влиять. [ необходима цитата ]

Сроки и ноу-хау

Вторая арена гиперконкуренции — это арена времени и ноу-хау. [9] Эта арена представляет собой настоящую шахматную игру инноваций и имитации, которая лежит в основе эволюции продукта и успешной адаптации, которую предпринимают фирмы, чтобы оставаться в игре. [14] Хотя все арены включают в себя явное гиперконкурентное представление о последовательных преимуществах, фокус этой арены на ходах и контрходах неявно исследует способность динамически управлять и организовывать различные типы ресурсов.

Эта арена конкуренции основана на знаниях и времени, с которым они развертываются. Фирма, которая обладает навыками, чтобы быть «первопроходцем» и первой выходит на рынок, достигает преимущества во времени. [9] Преимущество в знаниях включает в себя технологию, лежащую в основе продукта, знания о клиентах, навыки, которые лежат в основе каждого этапа цепочки добавленной стоимости фирмы, а также специализированные знания, которые лежат в основе культуры, и экспертные знания физических и цифровых активов. Эти знания могут быть неявными или явными. Кроме того, знания могут быть ноу-хау, связанными с новым методом ведения бизнеса, который позволяет фирме создавать совершенно новый продукт, рынок, услугу или бизнес-модель. [14] Эта арена также подразумевает, что все знания, даже навыки изобретения новой бизнес-модели и навыки, необходимые для того, чтобы быть первопроходцем или последователем, разрушаются при гиперконкурентном маневрировании. [ необходима цитата ]

Первый уровень — это статический ресурсный взгляд. Второй уровень представляет вклад гиперконкуренции в динамические возможности. Третий уровень — вклад гиперконкуренции в основанные на знаниях теории конкурентного преимущества.

Д'Авени выделяет шесть динамических стратегических взаимодействий, которые стимулируют конкуренцию в этой области:

  • получение преимуществ первопроходца;
  • подражание и совершенствование последователями;
  • создание препятствий для подражания;
  • преодоление препятствий;
  • трансформация или скачок;
  • нисходящая вертикальная интеграция. [9]

Ходы по времени основаны на нейтрализации или уничтожении преимуществ противника. Первый ходчик пытается создать препятствия для имитации последующими последователями. Последователи копируют ресурсную базу лидера и преодолевают эти препятствия. Они постепенно становятся лучше и быстрее в имитации [10] , пока знания не станут товаром или « ставками стола ».

Затем первопроходец принимает стратегию скачкообразных инноваций, опираясь на большие технологические преимущества, которые требуют совершенно новых ресурсов и ноу-хау. Эти шаги становятся все более дорогими и рискованными для фирмы. В конце концов, из-за скорости, с которой подражатели догоняют, стратегия скачка становится неустойчивой. [10]

Три основных вывода, которые следует сделать из области сроков и ноу-хау:

  1. Скорость. Этот цикл динамических стратегических взаимодействий ускоряется, приводя к более частым трансформациям, скачкообразным перемещениям и вертикальной интеграции вниз по течению. Знания/ноу-хау становятся товаром быстрее, а преимущества первопроходцев также разрушаются быстрее. [16] [ ненадежный источник? ] [4]
  2. Агрессивность. Хотя многие из этих преимуществ времени и ноу-хау появляются в пяти силах Портера как статические барьеры для входа, гиперконкуренция побуждает потенциальных участников использовать эти преимущества для уничтожения, нейтрализации или подрыва сильных сторон конкурентов. Модель Портера представляет устоявшиеся фирмы в обороне. Модель Д'Авени представляет аутсайдеров, стремящихся войти или расширить свои позиции. [14]
  3. Имитация и улучшение. Хотя имитация часто обсуждается, добавление Д'Авени слова «улучшение» меняет игровое поле. В то время как многие авторы обсуждают только чистую имитацию (подделки), Д'Авени отмечает, что часто именно улучшения, сделанные имитаторами, меняют характер игры. [14]

Крепости

Третья арена основана на твердынях – продукте фирмы и географическом положении, лучше всего защищенном барьерами для входа и заменителями. Эти барьеры включают экономию масштаба, дифференциацию продукта , капитальные инвестиции, издержки переключения, доступ к каналам распределения, преимущества в стоимости, отличные от масштаба, и государственную политику. [9]

Фирмы конкурируют за разные позиции в своем конкурентном пространстве. Конкурентное пространство можно отобразить с помощью двухмерной сетки на основе продукта (строки) и географии (столбцы). Фирму и ее конкурентов можно визуализировать, нанеся их на эту сетку. Если какая-либо фирма занимает значительную долю рынка в определенной позиции геопродукта, она создает оплот, который она будет пытаться защитить, используя свои собственные барьеры для входа. Как только фирма создает надежный оплот, она, как правило, диверсифицирует вокруг этого ядра, чтобы создать сферу влияния. Каждая позиция геопродукта должна иметь оборонительную или наступательную цель, такую ​​как буферные зоны и передовые позиции соответственно. [17]

Фирмы пытаются занять позиции, которые не только позволяют им защищать свою основную цитадель, но и позволяют наносить удары по основным или буферным зонам конкурентов. Часто некоторые сферы влияния пересекаются. Если это так, они могут в конечном итоге прийти к молчаливому разделу рынка. В противном случае фирмы постоянно участвуют в стычках, используют союзников для ведения «войны чужими руками» или продолжают диверсификацию, пока не станут слишком тонкими. [17] [18] Многие другие стратегии динамического стратегического взаимодействия опорных пунктов были обнаружены эмпирическими исследованиями Д'Авени. [19]

Не все фирмы способны создать оплот или сферу влияния. Однако нишевые фирмы создают оплоты или сферы влияния в крошечных полосках конкурентного пространства. [17] [18] Аналогично, не все отрасли можно описать как гиперконкуренцию. Конкурентные преимущества могут быть институционализированы правительственными постановлениями и патентами, давая фирмам постоянные барьеры для входа и локализованные монополии.

Д'Авени обнаружил, что быть гиперконкурентным — это не черное или белое. Некоторые отрасли являются гибридами. Фирмы могут устанавливать разрядку, используя олигополистическое поведение с избранной группой конкурентов, чтобы они могли высвободить ресурсы для гиперконкуренции с другими соперниками или для выхода на новые рынки. Например, в 1990-х годах американские автомобильные компании, как правило, не конкурировали агрессивно друг с другом, чтобы сосредоточиться на конкуренции с азиатскими конкурентами. Также в 1990-х годах три крупные авиакомпании ( Delta , United , American ) приобрели терпящие неудачу авиакомпании таким образом, что в итоге получили примерно равные доли рынка и несколько относительно неконкурентных аэропортов. Это позволило им высвободить ресурсы для гиперконкуренции с Continental , Northwest , Trans World Airlines , Eastern и Pan Am , что привело некоторых из них к банкротству. Поскольку эти более слабые конкуренты терпели неудачу, большая тройка продолжала приобретать ворота, оставленные их конкурентами, что привело к укреплению олигополии среди большой тройки. Это затем высвободило ресурсы для большой тройки, чтобы конкурировать за международные маршруты. [19]

Арена «Крепости» — лучший пример динамического и статического подходов. В концепции Портера «пять сил» барьеры для входа присутствуют или отсутствуют, и если они присутствуют, то снижают угрозу появления новых участников в отрасли для усиления конкуренции. Стратегические взаимодействия Д'Авени, с другой стороны, предполагают стратегии преодоления или проскока или обхода барьеров для входа, так что даже при наличии сильных барьеров для входа действующие фирмы не должны чувствовать себя в безопасности. [14] Д'Авени предполагает, что фирмы должны недвусмысленно сигнализировать о своем намерении защищать свои опорные пункты или, в качестве альтернативы, атаковать опорные пункты своих конкурентов. [10] Модель Д'Авени о сферах влияния и балансе сил исследует совершенно новый уровень конкуренции. В отличие от тех, кто рассматривал многорыночные контакты, [20] модель Д'Авени не предсказывает взаимное терпение как единственный результат многорыночного контакта. Он утверждает, что в некоторых случаях многорыночные контакты приведут к эскалации соперничества, когда эти контакты создали отдельные коалиции с дисбаланс сил или когда коалиции не обладают сплоченностью. [4] [18]

Арена крепостей соответствует барьерам входа Портера в модели пяти сил, но снова модель гиперконкуренции является динамической, а не статической. [14] Барьеры входа могут быть возведены несколькими способами, [11] но хотя барьеры входа могут временно замедлить соперников, решительные противники всегда могут найти способ обойти или перепрыгнуть через барьеры входа, используя различные тактики. [4] [10] Д'Авени выделил восемь стратегических взаимодействий на этой арене:

  • возведение заграждений;
  • предпринимать набеги на оплот конкурентов;
  • краткосрочные ответные меры действующего правительства на партизанскую атаку на его территории;
  • запоздалая реакция действующего президента;
  • преодоление барьеров;
  • долгосрочные ответные меры на атаку;
  • медленно обучающиеся и реакция действующего лица на новичков, которые не понимают посыла;
  • и нестабильные противостояния. [4]

Со временем оплот разрушается по мере преодоления барьеров входа. Д'Авени согласен с Питером Друкером , который долгое время утверждал, что роль маркетинга заключается в инновациях и создании новых рынков. Инновации начинаются с отказа от старого и устаревшего. Эпоха стратегического планирования быстро переходит в эпоху организационного обучения. Аналогичным образом Д'Авени призывает менеджеров пересмотреть и переоценить использование того, что он считает старыми стратегическими инструментами и максимами. [9]

Он предупреждает об опасностях приверженности заданной стратегии или курсу действий. Гибкий, непредсказуемый игрок может иметь преимущество перед негибким, преданным противником. Д'Авени отмечает, что в условиях гиперконкуренции погоня за общими стратегиями приводит в лучшем случае к краткосрочному преимуществу. Победителями становятся те компании, которые успешно продвигаются по лестнице обостряющейся конкуренции, а не те, которые застревают в фиксированной позиции. Д'Авени также критически относится к модели пяти сил. Он утверждает, что лучшим барьером для входа является сохранение инициативы, а не создание оборонительной попытки исключить новых участников. [9]

Арена крепостей предлагает существенный набор вариантов для устранения барьеров входа, которые когда-то могли обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. По сути, гиперконкуренция изменила впечатление от каменных крепостей-крепостей на песчаные замки, которые всегда восприимчивы к новым приливам и постоянным перестройкам. Важно, что она не изображала конкуренцию крепостей как бесплодную, а как преходящую. [14]

Глубокие карманы

Теория гиперконкуренции описывает сферу глубоких карманов как не основанную на неоспоримых преимуществах. Традиционные взгляды говорят, что крупные фирмы имеют несколько преимуществ глубоких карманов, включая более широкий диапазон ошибок, глобальный или национальный охват, политическую власть, рыночную власть и финансовое влияние. «Гиперконкуренция предоставляет стратегии, которые рекомендуют как крупным фирмам с глубокими карманами, так и небольшому гибкому конкуренту». [14] [ неудачная проверка ]

Начиная с общепринятого взгляда, Д'Авени предполагает, что фирмы могут получить преимущество за счет большей ресурсной базы и превосходной концентрации внимания, чтобы сокрушить более мелкого конкурента грубой силой. Однако эти преимущества можно довольно быстро нейтрализовать. [21] [ ненадежный источник? ] «Например, конкуренты могут использовать слияния и поглощения для создания равноценных или даже более глубоких карманов… В качестве альтернативы, франчайзинговые и партнерские соглашения могут нейтрализовать преимущества [глубокого кармана]… И крупные фирмы всегда сталкиваются с потенциалом антиконкурентного государственного судебного иска». [21]

Стратегические взаимодействия на этой арене включают «вытеснение их», использование судов или Конгресса для того, чтобы сбить с пути богатую фирму, крупную фирму, препятствующую антимонопольному иску, мелкие фирмы, нейтрализующие преимущество богатых фирм, и рост противодействующей силы. [4] [14]

Хотя сфера глубоких карманов наименее примечательна из четырех, она вселяет некоторую надежду для небольшой фирмы, когда она сталкивается с Microsoft или Google. [14] «Мир меняется очень быстро... большие больше не будут побеждать маленьких... быстрые будут побеждать медленных». [3] В сфере глубоких карманов Д'Авени приходит к выводу, что мускулы не могут сравниться с мозгами. [21]

Гиперконкуренция против традиционной стратегии

Гиперконкурентная стратегия отличается от модели пяти сил/теории стратегии олигополии по крайней мере четырьмя отличительными чертами.

Стратегия заинтересованных сторон

Модель пяти сил/теория стратегии олигополии способствует дружеским отношениям с конкурентами, чтобы предотвратить конкуренцию или замедлить ее. Она способствует построению олигополистических сделок между конкурентами, одновременно улучшая маржу за счет снижения власти поставщиков и покупателей. Гиперконкуренция вдохновляет на противоположное. Она способствует более жесткой и быстрой конкуренции между конкурентами, одновременно генерируя маржу за счет создания ценности для клиентов и формирования альянсов с поставщиками. В целом, модель пяти сил относится к конкурентам хорошо, а к поставщикам и клиентам плохо. Модель гиперконкуренции относится к клиентам и поставщикам хорошо, но относится к конкурентам агрессивно. [22]

Природа конкурентного преимущества

Национальные олигополии и их долгосрочные устойчивые преимущества были разрушены иностранной конкуренцией, притоком технологий и другими разрушительными силами, которые затрудняли поддержание конкурентного преимущества. Гиперконкуренция основана на неустойчивых, временных конкурентных преимуществах. В финансовой, бухгалтерской, экономической и стратегической литературе имеются значительные доказательства, которые предполагают увеличение временных преимуществ. В макроэкономике исследования продемонстрировали устойчивый рост величины волатильности роста безработицы, продаж, доходов, капитальных затрат и общей производительности факторов с 1950 года [23], что свидетельствует о том, что устойчивое конкурентное преимущество становится все более трудным. В финансах исследования задокументировали рост волатильности доходности цен на акции США. [24] В стратегической литературе Томас и Д'Авени [25] также обнаружили повышенную волатильность и сокращение продолжительности доходности акций с 1950 по 2002 год.

Конкурентное преимущество признанных лидеров отрасли со временем стало короче и, по данным нескольких исследований, с большей вероятностью сойдет на нет. [26] [27] [28] Было обнаружено, что снижение доли рынка и свержение лидеров рынка происходят чаще с течением времени, что указывает на то, что даже самые признанные и прибыльные игроки теряют конкурентное преимущество. [29] [30]

Связь между соперничеством и производительностью

Гиперконкуренция предполагает, что возросшее соперничество приводит к более высокой производительности, в то время как теория олигополии/модель пяти сил предполагает, что снижение соперничества связано с более высокой производительностью. Л. Г. Томас обнаружил, что соперничество и производительность были положительно связаны в более чем 200 производственных отраслях с 1950 по 1996 год, что подтверждает теорию гиперконкуренции. [31]

Связь между соперничеством и производительностью является спорной. В то время как Портер [11] рекомендовал олигополистическое поведение, которое основано на идее, что более высокая конкуренция приводит к более низкой производительности. Однако в своем обширном исследовании национальных экономик (1990) он обнаружил противоположное. Страны с самым высоким уровнем гиперконкуренции показали лучшие результаты на мировых рынках, чем страны, где доминируют олигополии.

Причин для обнаружения высокой производительности и высокой конкуренции множество. Они включают в себя множество существенных преимуществ конкурентного агрессивного подхода. Постоянно улучшая продукт, фирма обеспечивает своим клиентам превосходную ценность и генерирует новый спрос. Агрессивная серия действий также задерживает реакцию конкурентов и создает временные монополистические позиции, позволяя фирмам устанавливать высокие цены и получать более высокую норму прибыли. [22] Л. Г. Томас нашел доказательства того, что со временем внутриотраслевая дисперсия прибыли увеличивается, предполагая, что положительная связь между конкуренцией и эффективностью отрасли частично обусловлена ​​несколькими фирмами, которые имеют ресурсы для овладения искусством гиперконкуренции. [31] Фирмы, которые являются гибкими и способны нести издержки агрессивных действий, становятся победителями, но издержки агрессивности могут увеличиваться по мере усиления темпов конкуренции. Существуют неэффективности, вызванные поспешным планированием и исполнением, включая ошибки, неверные суждения и отсутствие координации между отделами и поставщиками. [32]

Конкурентная агрессивность, безусловно, может быть выигрышной стратегией на недавно развитых рынках или в высокодинамичных отраслях, таких как бытовая электроника, биотехнологии и фармацевтика. «Мы накопили много доказательств того, что агрессивность имеет значение, что она действительно улучшает производительность, особенно в этих высокодинамичных средах», — говорит Гоче Андревски, доцент и заслуженный научный сотрудник факультета стратегии в Школе бизнеса Смита. В соответствии с внутриотраслевыми выводами LG Thomas, конкурентная агрессивность окупается для фирм с надлежащими ресурсами, такими как технологические ноу-хау и плотные сети надежных партнеров и поставщиков. Она также окупается, когда у фирм есть ресурсы для создания ряда временных преимуществ в быстром темпе, неустанно выкатывая новые продукты, снижая цены, проводя маркетинговые кампании или аналогичные действия, направленные на создание превосходной ценности для клиентов, сбивая с толку конкурентов и нарушая, уничтожая или нейтрализуя основную компетенцию противника. [32]

Последовательности временных конкурентных преимуществ являются средством получения импульса и уничтожения, сомнения или иной нейтрализации основных компетенций олигополистов. Например, гиперконкуренция включает подрыв основных компетенций лидеров отрасли, использование своих слабостей для создания неожиданности и обхода барьеров входа, делая их спорными.

Традиционная стратегия часто использует анализ SWOT (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) в качестве инструмента для выявления, измерения и использования основных компетенций. Этот анализ обычно предполагает, что фирмы используют, усиливают и используют свои сильные стороны, т. е. свои основные компетенции. [33] И используют эти сильные стороны против возможностей, которые вытекают из слабостей конкурентов. Никакой решительной победы нельзя достичь, используя сильные стороны для атаки на слабые стороны. Традиционный подход оставляет соперника нетронутым и управляет конкуренцией, чтобы удерживать ее уровень на более низкой скорости и снижать агрессивность соперников, поведение, которое поддерживает существующие олигополии. [16]

Напротив, гиперконкуренция поощряет использование сильных сторон против сильных сторон конкурентов. Чтобы успешно атаковать сильные стороны конкурента, фирма должна выстраивать свои слабые стороны так, чтобы атака была неожиданной. В гиперконкуренции возможны только временные преимущества. Это предполагает удивительный вывод о том, что использование основных компетенций является ошибкой в ​​гиперконкуренции, поскольку эти сильные стороны часто превращаются в недостатки, отягощая фирму активами, которые создают негибкость.

По-настоящему решительные победы достигаются только тогда, когда сильные стороны превосходят сильные стороны. [34] В большинстве случаев, прежде чем атаковать сильные стороны конкурента, фирмы готовятся к контратакам и наращивают свои слабые стороны. Уничтожение или подрыв сильных сторон конкурентов позволяет фирмам подорвать, нейтрализовать или в конечном итоге свести на нет их преимущества. Столкнувшись с непрекращающимися уничтожающими атаками, конкуренты также могут истощиться и деморализоваться, когда им постоянно приходится догонять гиперконкурента, находящегося на свободе.

Смотрите также

Ссылки

  1. ↑ Фирман, Жаклин; Барлин, Сюзанна (15 мая 1995 г.). «Когда благородные соперники становятся смертельными врагами». Fortune .
  2. ^ "Зал славы". Thinkers50. 7 ноября 2013 г.
  3. ^ abc "Столкновение с вызовом гиперконкуренции". BizShift Trends . 6 сентября 2012 г.
  4. ^ abcdefgh Д'Авени, Ричард; Гюнтер, Роберт Э. (1994). Гиперконкуренция . Free Press. ISBN 9780029069387.
  5. ^ ab Линдсков, А.; Сунд, К. Дж.; Дрейер, Дж. К. (2020). «Поиск гиперконкуренции: данные исследования скандинавского рынка» (PDF) . Промышленность и инновации . 28 (9): 1099– 1128. doi :10.1080/13662716.2020.1848521. S2CID  210877777.
  6. ^ Макнамара, Г.; Ваалер, П. М.; Деверс, К. (2003). «То же самое, что и всегда: поиск доказательств усиления гиперконкуренции». Strategic Management Journal . 24 (3): 261– 278. doi :10.1002/smj.295.
  7. ^ Ваалер, П. М.; Макнамара, Г. (2010). «Являются ли технологически интенсивные отрасли более динамично конкурентоспособными? Нет и да». Organization Science . 21 (1): 271– 289. doi :10.1287/orsc.1080.0392. S2CID  1948995.
  8. ^ Линдсков, А.; Сунд, К. Дж.; Дрейер, Дж. К.; Ю, Дж. (2023). «Региональная и временная природа гиперконкуренции». Долгосрочное планирование . 56 (4). doi : 10.1016/j.lrp.2023.102328 .
  9. ^ abcdefgh Глобальный маркетинг, Уоррен Дж. Киган и Марк К. Грин, 2011 Pearson Education, Inc., издательство Prentice Hall
  10. ^ abcde Veliyath, R. (2015). «Соответствие четырех арен гиперконкуренции маркетинговым стратегиям: интегративная структура». В Sidin, Samsinar MD; Manrai, Ajay K. (ред.). Труды Всемирного маркетингового конгресса 1997 года (переиздание). Springer. ISBN 9783319173207.
  11. ^ abc Портер, Майкл (1980). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов . Free Press. ISBN 9780029253601.
  12. ^ Пауэлс, Коэн; Д'Авени, Ричард (январь 2016 г.). «Формирование, эволюция и замена отношений цены и качества». Журнал Академии маркетинговых наук . 44 (1): 46– 65. doi :10.1007/s11747-014-0408-3. S2CID  153552907.
  13. ^ abc D'Aveni, Richard (2010). Победа над товарной ловушкой . Harvard Business Press. ISBN 9781422103159.
  14. ^ abcdefghijkl Уиггинс, Роберт; Фабиан, Фрэнсис (2013). «Гиперконкуренция в 21 веке: взгляд назад и взгляд вперед». Ebrary.net . Получено 20 сентября 2021 г. .
  15. ^ Ким, В. Чан; Моборн, Рене (2005). Стратегия голубого океана . Издательство Гарвардской школы бизнеса
  16. ^ ab Triumph, Tom (22 августа 2014 г.). «Гиперконкурентный мир: часть 1 – Глобализация и технологии» . Получено 20 сентября 2021 г.
  17. ^ abc D'Aveni, Richard (15 июля 2004 г.). «Корпоративные сферы влияния». MIT Sloan Management Review .
  18. ^ abc D'Aveni, Richard (15 июля 2004 г.). "Баланс сил". MIT Sloan Management Review .
  19. ^ ab D'Aveni, Richard (октябрь 2002 г.). «Системы конкурентного давления: картирование и управление многорыночными контактами». MIT Sloan Management Review .
  20. ↑ Хавьер Хименос, специальный выпуск 1996 г. [ необходима полная цитата ]
  21. ^ abc Smith, Tim J. (2 июля 2012 г.). «Стратегическое избежание ценового сжатия: резюме гиперконкуренции D'Aveni». Wiglaf Journal . Получено 20 сентября 2021 г.
  22. ^ ab Смит, Кен Г.; Гримм, Кертис М.; Ганнон, Мартин Дж. (5 августа 1992 г.). Динамика конкурентной стратегии . SAGE Publications. ISBN 9780803943704.
  23. ^ Комин и Мулани, 2006; Комин и Филиппон, 2006 [ необходима полная цитата ]
  24. ^ Кэмпбелл и др., 2001; Ирвин и Понтифф, 2009 [ необходима полная цитата ]
  25. ^ Томас, LG; Д'Авени, Ричард (16 ноября 2009 г.). «Изменение характера конкуренции в производственном секторе США, 1950—2002 гг.». Стратегическая организация . 7 (4): 387– 431. doi :10.1177/1476127009348561. S2CID  154792750.
  26. ^ Wiggins, RW; Ruefli, TW (2002). «Устойчивое конкурентное преимущество: временная динамика и распространенность и устойчивость превосходных экономических показателей». Organization Science . 13 (1): 82– 105. doi :10.1287/orsc.13.1.81.542.
  27. ^ Wiggins, RW; Ruefli, TW (2005). «Призрак Шумпетера: делает ли гиперконкуренция лучшие времена короче?». Strategic Management Journal . 26 (10): 887–911 . doi :10.1002/smj.492.
  28. ^ Ruefli, TW; Wiggins, RW (2003). «Отраслевые, корпоративные и сегментные эффекты и эффективность бизнеса: непараметрический подход». Strategic Management Journal . 24 (9): 861– 879. CiteSeerX 10.1.1.464.9938 . doi :10.1002/smj.350. 
  29. ^ Ферриер, Уолтер Дж.; Смит, Кен Г.; Гримм, Кертис М. (30 ноября 2017 г.). «Роль конкурентных действий в размывании доли рынка и низложении отрасли: исследование лидеров и претендентов отрасли». Журнал Академии управления . 42 (4): 372– 388. doi :10.5465/257009.
  30. ^ Смит, Кен Г.; Ферье, Уолтер Дж.; Гримм, Кертис М. (2001). «Царь горы: свержение лидера отрасли». Academy of Management Perspectives . 15 (2): 59– 70. doi :10.5465/ame.2001.4614896.
  31. ^ ab Thomas, LG (1996). «Два лица конкуренции: динамическая находчивость и гиперконкурентный сдвиг». Organization Science . 7 (3): 221– 242. doi :10.1287/orsc.7.3.221.
  32. ^ ab Morantz, Alan (29 декабря 2016 г.). «Как сдержать издержки агрессивной конкуренции». Smith Business Insight . Smith School of Business.
  33. ^ Прахалад, CK; Хамел, Гэри (май 1990 г.). «Основная компетенция корпорации». Harvard Business Review .
  34. ^ фон Клаузвиц [ необходима полная цитата ]

Дальнейшее чтение

  • Плант, Р. 2006. Гиперконкуренция и дифференциация. Доступ 11.05.2010.
  • D'Aveni, R & Gunther, R Гиперконкуренция - Гиперконкурентное соперничество. Доступ 01/11/2010
  • D'Aveni, Richard (1997). "Waking up to the New Era of Hypercompetition" (PDF) . The Washington Quarterly; Бесплатная загрузка PDF . стр.  183–195 . Архивировано из оригинала (PDF) 2011-07-28 . Получено 2010-11-07 . От микрочипов до кукурузных чипсов, от программного обеспечения до безалкогольных напитков и от упакованных товаров до услуг по доставке посылок руководители наблюдали за изменением интенсивности и типа конкуренции в своих отраслях в течение последних нескольких лет. Отрасли изменились от медленно движущихся, стабильных олигополий к средам, характеризующимся интенсивными и быстрыми конкурентными действиями, в которых конкуренты быстро наносят удар неожиданными, нетрадиционными способами конкуренции.
Взято с "https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Гиперконкуренция&oldid=1244424272"