Модель бизнес-возможностей

Модель бизнес-возможностей или карта бизнес-возможностей ( BCM ) обеспечивает структурированное графическое представление всех организационных бизнес-возможностей , их взаимосвязи и иерархии. ^{[1] [2] [3] [4]}

Модели бизнес-возможностей представляют собой высокоуровневые представления об организации с точки зрения ее бизнес-возможностей. ^{[2] [3] [5]} По сути, они кратко описывают все, что может делать организация. Модели бизнес-возможностей очень стабильны и организационно нейтральны по своей природе. Они в значительной степени независимы от конкретных организационных структур, отношений подчиненности, политических программ и культурных аспектов отдельных руководителей бизнеса, текущих инициатив и проектов. Более того, большинство изменений, происходящих в организациях, не влияют на фундаментальную структуру их бизнес-возможностей. ^{[2] [3]}

Модели бизнес-возможностей структурированы иерархически, т. е. каждая бизнес-возможность более высокого уровня включает в себя несколько составляющих ее возможностей более низкого уровня. Они могут иметь несколько вложенных уровней глубины и детализации, как правило, от двух до четырех отдельных уровней абстракции в зависимости от размера, сложности и опыта организации. ^{[6] [7] [8]} На самом высоком уровне, часто рассматриваемом как нулевой уровень, все бизнес-возможности можно разделить на клиентоориентированные (фронт-офис) возможности и операционные (бэк-офис) возможности. Бизнес-возможности высшего уровня также можно организовать в соответствии с основными организационными функциями, например, включение, управление и запуск, или приведение в соответствие с основными видами деятельности цепочки создания стоимости, например, логистика, операции, продажи и обслуживание. Базовые бизнес-возможности более низкого уровня, естественно, более многочисленны и детализированы. Конкретные бизнес-возможности в моделях бизнес-возможностей могут быть названы с использованием либо стиля существительное-глагол, либо стиля глагол-существительное, например, «разработка продукта» или «разработка продуктов». ^{[6] [7] [8]}

В своей простейшей форме модели бизнес-возможностей могут отображать только структурированные наборы вложенных бизнес-возможностей и подвозможностей. Однако более сложные версии этих артефактов EA могут также предоставлять дополнительную информацию об организации и ее среде, имеющую отношение к принятию стратегических решений. Сложные модели бизнес-возможностей часто включают в себя организационную миссию, стратегию и видение, документируют ее долгосрочные цели, задачи и ограничения и даже показывают наиболее важные элементы ее внешней бизнес-среды, которые следует учитывать при стратегическом планировании, например, ключевых конкурентов, стратегических партнеров, основных поставщиков, целевые рынки, основные группы клиентов, отраслевые регуляторы или некоторые другие критические элементы организационного контекста.

Поскольку модели бизнес-возможностей предлагают только очень общее представление об организации, обычно их можно создать довольно быстро. Идеальная точность и правильность не входят в число их самых важных или критических качеств. Более того, более интуитивные и простые модели бизнес-возможностей с большей вероятностью будут резонировать с мыслительными процессами руководителей предприятий. ^{[2] [9]} Во многих отраслях разработка моделей бизнес-возможностей может быть ускорена путем использования общедоступных стандартных отраслевых эталонных моделей или даже фирменных универсальных эталонных моделей, предоставляемых коммерческими поставщиками, в качестве основы для создания настраиваемых, специфичных для организации моделей возможностей. В некоторых случаях отдельные части моделей бизнес-возможностей, представляющие общие группы наиболее типичных возможностей, например, управление клиентами или управление продуктами, могут быть заимствованы из других отраслей и адаптированы к организационным потребностям.

Модели бизнес-возможностей часто используются для стратегического планирования на 3-5 лет вперед. Руководители и архитекторы бизнеса обычно обсуждают относительную важность различных бизнес-возможностей со стратегической точки зрения, определяют возможности, требующие наиболее значительных улучшений в долгосрочной перспективе, а затем используют так называемую технику теплового картирования, т. е. явное выделение или цветовое кодирование бизнес-возможностей, которые должны стать основным направлением будущих ИТ-инвестиций. ^{[1] [10] [2] [11]} Часто необходимые стратегические улучшения возможностей можно также классифицировать по различным типам, отражающим характер этих улучшений, например, к возможностям следует добавить принципиально новые бизнес-операции, повысить качество текущих операций или выполнить существующие возможности с меньшими затратами, а затем соответствующим образом цветовое кодирование в моделях бизнес-возможностей. В некоторых случаях совершенно новые бизнес-возможности, которые необходимо разработать с нуля, могут быть добавлены в модели бизнес-возможностей и соответствующим образом отображены на тепловых картах, в то время как некоторые существующие возможности, которые потеряли свою важность, могут быть удалены как неактуальные.

Набор бизнес-возможностей, отображенных на тепловой карте, в моделях бизнес-возможностей представляет собой консенсусное понимание организационного фокуса и стратегических приоритетов, согласованных бизнесом и ИТ. В свою очередь, эти бизнес-возможности обеспечивают надежную основу для дальнейшего, более детального ИТ-планирования. ^[2] Используя бизнес-возможности, отображенные на тепловой карте, в качестве отправной точки для ИТ-планирования, архитекторы и руководители бизнеса могут предлагать потенциальные ИТ-инициативы, направленные на повышение этих возможностей и, таким образом, непосредственно способствовать выполнению бизнес-стратегии. С помощью теплового картирования модели бизнес-возможностей предлагают очень эффективные инструменты для перевода абстрактной бизнес-стратегии в более конкретные и выполнимые планы для ИТ. По сути, они помогают рассматривать всю организацию как инвестиционный портфель с различными типами активов, проактивно фокусировать ИТ-инвестиции на активах с максимальной отдачей и достигать максимально возможного стратегического воздействия. Однако не все улучшения бизнес-возможностей могут иметь отношение к ИТ, особенно те, которые связаны с аспектами, связанными с людьми.

Помимо выделения наиболее важных целевых возможностей для будущих инвестиций в ИТ и указания соответствующих уровней зрелости и пробелов в возможностях, модели бизнес-возможностей могут также быть закодированы цветом многими другими полезными способами для облегчения принятия стратегических решений. ^[12] Например, модели бизнес-возможностей могут быть закодированы цветом, чтобы отличать основные возможности от неосновных и тем самым определять возможности для аутсорсинга. В то время как основные возможности должны культивироваться и осваиваться внутри организации, неосновные возможности могут рассматриваться как хорошие кандидаты для аутсорсинга с минимальным бизнес-риском. ^[2]

Модели бизнес-возможностей имеют множество других полезных применений в организациях. ^[10] Во-первых, они позволяют проводить так называемый футпринтинг инициатив, т. е. сопоставление конкретных ИТ-инициатив с затронутыми бизнес-возможностями. Этот футпринтинг помогает понять вклад соответствующих ИТ-инициатив в общее стратегическое направление, выявить их потенциальных спонсоров и заинтересованных лиц, определить их масштаб, эффект и нарушение. Лучшее понимание конкретных ИТ-инициатив и их воздействия, в свою очередь, позволяет проводить более обоснованное сравнение между различными инициативами, а также между различными возможными вариантами реализации одной и той же инициативы. Во-вторых, сопоставление выполненных или запланированных ИТ-инвестиций с моделями бизнес-возможностей помогает понять, как распределяется ИТ-бюджет и куда идут ИТ-доллары. ^[1] Наконец, модели бизнес-возможностей предоставляют общий язык, общий словарь и единые общеорганизационные контрольные точки для всех заинтересованных лиц, участвующих в процессах принятия решений.

• Архитектура предприятия
• Артефакты архитектуры предприятия